娃哈哈营销渠道分析
2007/1/28 来源:《商场现代化》 2007年第1期 作者:杨 洋


  [摘要] 从最初的校办工厂到如今的世界第五大饮料生产商,娃哈哈在十八年的时间里谱写了中国民营企业的神话。在这场传奇式的发展经历的背后,就是被人们广为传颂的娃哈哈的“联销体”营销模式。面对着可口可乐百事的直营终端思路,面对着健力宝的批发市场模式,“联销体”给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有力的生存武器、自卫武器、进攻武器。
  [关键词] 经营战略联销体发展
  
  一、“联销体”概述
  
  娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户,娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息,此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用,负责仓储、资金和送货到终端等服务,管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货,以及广告促销等业务。
  1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中,至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格,即既无经营权,亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。
  2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制,不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商,更每年亲自到各地去接见各级经销商,了解情况,布置任务。
  3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度,每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策,提供一定比例的促销费用,并派出销售人员帮助经销商做好市场,既可以激发其积极性,又保证了各层销售商的利润,因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
  4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售,把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年,娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下,构建起一个全封闭式的全国营销网络。
  
  二、“联销体”导入分析
  
  1.资金问题。“联销体”......点击查阅全文......↓