顺驰地产的“戴尔模式”
2006/12/28 来源:《销售与市场》 2006年第32期 作者:何 平


  为一家快速扩张的公司,顺驰的确显得作风尖锐,它用一种中国前所未有的战略模式在主导中国地产市场的未来走向,这既不同于万科“系统性创新”的战略模式,也不同于中体“奥龙计划”中推广的“复合地产”,更不同于世茂集团“滨江花园”只限于金字塔顶人群的集聚战略。孙宏斌曾骄傲地把顺驰比喻成“地产戴尔”。在3年前的住交会上,孙宏斌满怀信心地表示:“2004年顺驰的销售额将突破百亿元。”据悉,路劲基建(1098.HK)联合体以约这个数字的1/10价格,获得了几乎整个顺驰集团55%的控股权。
  一时间,顺驰被贱卖的消息“铺天盖地”,主流的意见是顺驰扩张速度太快,引起管理、项目质量滑波等问题,加上宏观调控带来的影响,顺驰本来就绷得“紧紧的资金链”终于断裂。行业人士则认为顺驰的失败根源于IT模式,或准确地说戴尔模式在房地产业应用的失败,即使没有宏观调控,顺驰出问题也是迟早的事。
  这两年,全球电脑市场不景气,可戴尔却仍然保持着较高的收益,并且不断增加在全球市场的份额。其奥秘就在于,它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用户需要的产品。那么,戴尔模式能应用于房地产业吗?如果可以的话,需要满足什么样的条件?如果不行的话,其原因又是什么?顺驰这个“惨案”可以给我们提供怎样的借鉴意义?
  戴尔能够成功,依靠的是自己先进的供应链管理理念和高度的信息化管理水平。戴尔和供应商共享,包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔在统一平台上可以看到供应商的工厂备料及仓库情况,每个信息环节都同时平行,通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整,这样就维持了供应链的动态供需平衡。戴尔会定期预测市场需求及评估产量,让供应链中各成员的风险减低。因此,从本质上说,戴尔模式的核心就是,通过高效的供应链,保障戴尔在信息流的实时通畅,来保证运作效率,以期加速现金流的运转速度,最终通过和供应商的合作共赢取得成功。顺驰的做法,虽然外表上看与戴尔差不多,本质上却和戴尔有着很大的不同.它是通过尽可能长的占用合作伙伴和供应商的资金来维持本企业资金流的运转。从这个程度上,顺驰一度引以为豪的“地产戴尔模式”是对戴尔模式的一种误读。
  一般情况下,提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率:一是要扩大销售收入,二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内......点击查阅全文......↓