控制终端：HR咨询提供系统性解决方案

    企业背景

　　B公司是一家创办于1997年的私营企业，属于竞争激烈的服装行业，1998年，B公司先人一步提出“中国第一连锁”工程的宏伟目标，在此活动的100多天中建立了全国30多家经销商，再由经销商建立了800多家连锁店。

　　随后，经过几年的发展，目前已有2000多家连锁店。

　　在快速的发展中，B公司的管理基础平台相对薄弱，于是柏明顿开始介入提供管理咨询。

　　公司总部：惊呼终端失控！

　　B公司基于“小资本运作大市场”的理念，大力发展与经销商的合作关系，每个省的连锁经营全权由省经销商操作，在B公司组织体系中公司总部直管省经销商，省经销商直管连锁加盟店，照理，公司总部对连锁加盟店存在一定管理控制权。

　　但在实际操作中，由于经营理念的作用，公司总部与省经销商是一种纯粹的合作关系，其表现出来就是省经销商相当于代理商，甚至，个别的相当于经销商；省经销商下的连锁加盟店与省经销商也是一种纯粹的合作关系。

　　如此，在实际操作中，赢利的主体——连锁加盟店与公司总部就毫无干系了。试问你能管理控制你的代理商或经销商的客户吗？

　　“卢经理，这里有个黑店”。

　　“卢经理，黑店”。

　　“黑店”。

　　……

　　这是半年前的某个时间段里，负责运营管理部的卢经理一提起电话听到最多的话，被派到终端中巡查的市场督导员频频汇报发现“黑店”（不在册的经营B公司产品的店，但往往同时经营其他品牌，这是B公司所不允许的），在这段时间内“黑店”曾经是B公司的流行语。

　　在我们的调查了解中，有两个最该知道的却不知道：

　　1、店的数量不知道，没有人能准确回答公司总部拥有多少家加盟店，比较一致的答案是：不足1500家有档案、估算800家黑店；

　　2、单店的销售额不知道，知道的仅仅是省经销商的销售额。

　　终于，公司总部惊呼：终端失控！

　　终端连锁店：谁想控制我？

　　随着我们的调研的深入发现，实际上，出现终端失控是一个三者都抱怨的局面。

　　公司总部的抱怨已不言而喻；

　　省经销商的抱怨是，公司总部过多将本该属于总部的责任和义务向省经销商转移，省经销商普遍认为既然是投资合作，都希望自己是一个投资者而不是管理者，希望自己有更多的非工作的时间，比如打高尔夫、旅游等。但是，作为一个生意人，省经销商者们同时又表露出希望维持现状的一面，不希望公司总部过多“干预”。毕竟，他们可以利用B公司的品牌和渠道资源为自己某些“私利”。

　　终端加盟店的抱怨是，加盟了，但找不到“娘家”，加盟的是B公司，可是了解加盟店的、能帮助加盟店的、可以处罚和奖励加盟店的都是省经销商个人，感觉是跟一个私人做生意，缺少企业管理行为的广告帮助、物资支持、促销以及规范管理。

　　如此，站在终端加盟店的角度去考虑问题时，会发现公司总部与省经销商究竟谁更能控制终端加盟店的关键点：

　　◆谁更了解终端加盟店？

　　◆谁的帮助更大？

　　◆谁的处罚更重、奖励更多？

　　但是，在企业发展初期，追求快速发展，其政策也就以牺牲控制力度为代价往效率方面倚重，这时对目前的“终端失控”而言，政策是一个决定性因素，我们看一看在这个政策下的“终端失控”式的连锁......More↓↓↓