李宁品牌的再定位

　　“定位”本来是为了帮助企业更准确地找到自己的竞争优势，但在实践中，尽管市场需求和竞争状况都有了很大的改变，有的企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位，结果逐渐走向弱势。无论是企业，还是品牌，都必须通过不断的变革来获得永葆青春的源泉，这种变革又常常体现在市场和品牌的再定位上。李宁品牌的再定位就是一个典型的案例。
　　
　　李宁品牌再定位的前提
　　
　　一般来说，品牌再定位有两种情况：一是竞争变化时的再定位。原来的定位未能准确地找到企业的竞争优势，或者虽然原来的定位无误，但市场竞争的状况有了变化，企业原来的竞争优势已不再成其为优势了，或者企业形成了新的竞争优势，等等。这时恰如其分地再定位可以使企业继续处于不败之地或者获得新的竞争优势。 二是顾客需求升级时的再定位。 用户需求的变化，往往是进行再定位的最好时机之一。相反，如果企业不能随着需求的升级及时调整定位，常常就会面临品牌老化、销售下降等问题，直到最后被新的品牌所取代。
　　李宁品牌的再定位是以上两种情况的综合因素所致。1993年——1996年，李宁集团每年销售收入增长幅度都在100％以上，1996年达到了巅峰，销售收入达到6．7亿元。但是，增长在1997年戛然而止。此后数年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿元左右。在世纪之交特别是申奥成功后，体育产业的消费态势表现出一个明显的转折点。李宁公司一直以为，市场还是10年前的那个市场，消费者自发运动的意识很模糊，他们没有良好的运动习惯，并且也没有使用专业体育用品的概念，他们喜欢穿着一套运动服或运动鞋进行各项运动或出入各种场合，在“专业”和“休闲”之间，他们会更侧重于“休闲”。当市场的快车向专业化、个性化、年轻化急速转弯时，李宁公司却无动于衷。2004年上市前期，《华尔街日报》的一篇报道戳到了李宁公司的痛处，这篇报道称李宁的产品是在“休闲”和“运动”之间摇摆不定的“二五仔”，言语间可以看出对李宁品牌发展策略不清晰的讽刺之意。
　　从竞争环境看，在高端市场上，李宁受到了耐克与阿迪达斯的挑战。耐克与阿迪达斯在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及在市场的推广上，远远优于李宁。耐克的个性是叛逆和张扬，对于普通人来说，好像有点高不可攀。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。在低端市场上，李宁受到了以安踏、三兴为首的中国企业的威胁。安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。在实力上它较耐克、阿迪达斯这样的国际专业品牌技差一筹，又比安踏、锐步这样的大众品牌位高一等，它一直都在“休闲”和“运动”之间犹豫不决，不知道是“休闲”多点还是“运动”多点，这种“骑墙式”的定位终将会扰乱市场的视线，让市场上的消费者无所适从。新上任的李宁公司总经理张志勇从数字中发现了问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同城市的销售额作了比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市销售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，销售额却总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的晶牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。
　　此时李宁公司清醒地认为，一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击：一面是深人人心的国际品牌产品，如耐克和阿迪达斯；一面是没有品牌，但具有价格优势的低档产品，而它自身已陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸引过去。因此，对品牌再定位就成了顺理成章的事情。
　　
　　重新找到自己的位置
　　
　　企业首先要针对自己进行再定位的原因和动机进行分析。如果是由于竞争对手的原因，就要对竞争对手的情况进行深入调查、分析，作出正确的判断。如果是出于顾客的原因，就要针对顾客的消费心理、需求变化、情感变化、偏好的转移进行分析。
　　李宁公司在发现自己的危机后，请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁品牌的种种问题：①目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14岁到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者年龄却在18岁到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，并非“体育用品的重度消费者”。②品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁牌是隔膜的。③品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象联系在一起的，是“民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。④李宁品牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费......