防止老销售员变成“老油条”

    营销部魏经理被天利公司老板从竞争对手那里挖来已半年有余，可是魏经理觉得越干越没劲。魏经理刚到公司时，手下的六位销售员都是企业“元老”级人物。虽然企业成立到现在仅有三年多的时间，可这六位销售员从一建厂就在这儿工作。对于魏经理的到来，他们显然是不欢迎的，更确切地说他们对企业老板如此用人感到失望。虽然这些老销售员表面上对魏经理应声附和，显得很配合，可他们在工作上却以完成本职工作为己任，缺乏热情和创新精神，更没有在市场上“叫嚣乎东西，麾突乎南北”的激情。尽管魏经理来到企业后很快就发现了这个问题，但是由于自己刚到企业立足未稳，也不好向老板进言，或者即使进言企业老板也未支持他采取什么行动，诸如裁员、转岗。无奈之下，魏经理借欲加大外埠市场开发力度的借口提出壮大销售队伍，这个想法得到了企业老板的支持。于是，魏经理亲自到人才市场，招了几名应届大学本科毕业生，当然都是自己觉得顺眼的。其实，魏经理有两个目的：一是想向缺乏活力的营销团队放几条活蹦乱跳的“金枪鱼”(新销售员)，以刺激那些“鲶鱼”(老销售员)，通过“鲶鱼效应”使团队活跃起来；二是为以后销售队伍人员调整做一下人才储备，以免出现“青黄不接”的局面，也不好交待。

    刚开始这些新销售员还拼命地干，与魏经理走得也很近，魏经理也颇为满意。可是时间久了，魏经理发现自己手下的新老销售员之间打得火热，新销售员也疏远了自己。魏经理也知道，在这背后老销售并没起到好作用，不但向新销售员灌输消极思想，还在行为上影响着新销售员，更在拉帮结队。此时，魏经理又想到了“大换血”，以彻底斩掉“毒瘤”，于是他找到企业老板以示决心。可政府官员出身的老板并不同意这样做，一是这些人曾经跟他辛辛苦苦创业，他不想背上“卸磨杀驴”的骂名；二是认为只要管理得当，这些老销售员还是可以真心为企业服务的，还是部门管理上存在问题。魏经理虽然在市场上身经百战，但却被这些元老级的“老油条”搞得无所适从。但他知道，必须得改变现状，否则业绩何来？老板许诺的那30万年薪何来？他越想越茫然······

    何为“老油条”

    企业老板应该知道，这些老销售员在企业创业初期确实为企业作出了贡献，然而随着企业发展这些老销售员却没有得到发展，老板更从企业外部高薪聘请了营销经理，来管理这些老销售员。于是，这些老销售员面对职位发展机会的丧失，以及在薪酬上又“落伍”于外聘人达十几倍，心理上难于平衡。于是，老销售员们就滋生了消极甚至对抗思想，于是“老油条”形成了。一般而言，“老油条”具有几个基本特征：一是个人情绪低落，工作积极性不高，缺乏工作热情；二是以维持完成本职工作为己任，没有创新、开拓、创造精神；三是自认为自己有一定资历，虽然表面支持并执行上级领导安排分配的工作，但心里不服；四是经常向领导提出自己本来可以独立解决的工作困难或矛盾，却推给领导来解决；五是即使心里有合理化建议也不提出，恨不得看企业热闹；六是在执行工作时，话语中带有“要条件”的色彩。当老销售员成为“老油条”之后，往往只是被动地完成工作，或者说工作只是处于一种“维持”状态，而办企业、做市场如逆水行舟——不进则退，因此这些“老油条”迟早会成为企业的“包袱”而扯企业的“后腿”。这种危害是潜在的，如“定时炸弹”，还有一种更为直接的危害，那就是“老油条”的负面传播效应，他们会把自己的观念、想法通过语言、行动传播给新销售员，成为搅群之“马”。在本文案例中魏经理就遭遇了这样的困难局面，新销售员也很快被老销售员“同化”，导致魏经理人心难拢。

    内置“炸弹”

    老销售员一旦成为“老油条”，对企业来说他们只是一部“机器”，虽然也在运转却是在按部就班地在运转，时间久了就会“生锈”、“劳损”乃至“报废”。其实，这就是一个“老油条”的命运与结局。企业老板在顾及共同创业的私人感情，或碍于面子等因素，以及害怕这些老销售员“跳”到竞争对手那里去而“祸害”自己，那么这样的企业老板是可悲的，或者说他不是一个真正的商人，在忽略社会效益的前提下追求......More↓↓↓