三四级市场:5份表格,任务“落地”
2006/7/28 来源:《销售与市场》 2006年第7期 作者:李国华


  地广人稀的三四级市场,销售目标如何踏准市场现实的节拍?对于任何习惯了“放羊”的三四级市场营销人员,任务落实必须体现为一系列表格的规范分解,这是刚性要求。
  
  在三四级市场待的时间长了,业务员小张不再是大小经销商一溜地拜访下去,现在只抓住几个大的经销商,采取抓大放小的策略,业绩也能不好不赖地混下去。事实上,国内的三四级市场,很大程度上就处于这样一种无意识的状态。规范管理营销人员做市场,做好销售任务的分解与跟进落实成为做好三四级市场的关键。
  
  任务量:变异与不变
  
  
  1.任务分解流于形式
  一般而言,总部会根据分公司报上来的历史销量、市场容量、预计增长率、总体目标等,在年初制定该年度各分公司的销售任务分解方案。但重心下移,销售任务目标随之分解到各分公司,情况却往往走向变异。
  这种变异源9:第一,分公司经理为了确保任务量的完成,不致有“下课”之虞,通常的做法是在总部分配给分公司的任务量的基础上,给每个基层营销中心按比例分下去时,再加以一定比例, 比如加上15%,分解给营销中心;营销中心接到任务量后,依“瓢”画“葫芦”,也在分公司基础上再加15%,分配给业务员。第二,各分公司、各基层营销中心所在区域的经济状况和消费结构不同,细分到各个不同乡镇,都可能有着较大的差异性。但总部摊派下去的任务量只能尽量向客观靠拢,而且依厂部的惯例,销售任务比例一般是一年定一次,中途极少变更。但是,区域的商业环境是瞬息万变的,经常是这家新店开业了,那家旧店倒闭了,今天合作顺畅,明天可能就翻脸了,一个月下来,行业状态和市场结构就可能发生较大的变化,厂家任务量的参考意义也就大打折扣,甚至流于形式。
  2.任务分解仅仅到业务员层级
  由于任务量的层层分解中,上级给下级定的是一个“加码”的任务量,最终确定到每个业务员的人头上时,几乎所有人都有这样的感觉:任务分配的那张表,猛看吓人一跳,总有一种压力很大,可望而不可即的感觉。久而久之,业务员明白了里面的道道,就渐渐不再当回事,开始我行我素。业务油子的心态就这样培养起来了。
  撇开任务量合理与否这一因素,任务量仅仅分解到业务员,还只是等于走了半途,只有二次分解到管辖区域的经销商那里,切切实实地确定经销商每年、每月的任务指标,使经销商也明确每月努力的目标,并通过各种分解表格细项来加以过程控制,共同承担业绩压力,才能“千斤重担众人挑,无形压力大家扛”。
  
  分解步骤:表格规范动作
  
  规范分解首先要明确一个思路,即对公司总部制定的任务量,要细细分析数字背后隐含的种种因素,比如时间跨度是否与本区域一致、中途是否有灵活性调整、本区域经济状况是否存在差异性等等。
  如果任务量并不能涵盖本区域的市场实际需求,如果得到的总是一个层层加码、包含有过多上级要求的分解量,那么,总部的任务分解量只能是一个参考的数据。一定要依据本区域实际情况,制定新的任务量分解下去。因为如果事先压上了冲量的过重负担,就容易导致营销动作变形,出现急于冲量而压榨经销商,或怂恿经销商向外窜货等违规行为,酿成市场恶果。
  其次,合理分解目标任务量一般的情况是:根据年初(月初)制定的任务比例(当然也可能是自己另定的任务比例),结合上年度(月)每区域各经销商回款、开单、零售情况,下达任务指标。
  在这个过程中,营销中心要依据以上各种因素,对所辖各区域任务量进行合理地调整。比如A县2月份的产品预计最大销量为500套,该县2月份压货达到700套,而B县2月份的销量目标可以达到500套,实际销量只有300套,那么,在3月份的销售任务分解时,营销中心就要依据上月份两地的市场表现,对任务进行适当增减。
  任务量具体分解到业务员后,业务员还应根据区域月度销售计划、货款回笼计划等,结合区域目标市场份额,细化分解自己所负责片区的月度销售计划、货款回笼计划,每月填写《销售任务分解表》,报营销中心经......点击查阅全文......↓