教练式培训，提高业务员的能力

　　销售主管的角色就像一个教练，要做的是在每次上阵前后，提高团队成员及整个团队的作战能力。
　　不少区域经理常常遇到业务员无法执行销售策略、很难获得相关销售数据、无法掌握市场信息的情况，这也就带出了一个令许多销售管理者都充满疑惑的问题到底何时才能对业务员省心?
　　“何时”背后隐藏的核心问题是：到底应该怎样做，业务员才能让销售管理者省心?而这个问题的解决既需要良好的培养，也需要有效的管理。那么，培养又该如何培养?管理又该如何管理呢?
　　
　　教练式培训增强业务员的作战能力
　　
　　有些人不喜欢用没做过销售的新人。但，就算我们用的全是在市场上摸爬滚打过几年的老兵，也会牵涉到培养的问题。因为，在销售中所遇到的问题可能是纷繁复杂的，经验也可能成为禁锢。
　　
　　培训不要怕麻烦
　　不要因为怕麻烦就不教，要是业务员成长不起来，自己永远都会处在麻烦之中。这里主要指三个方面的事情。
　　其一，要将培训当作长期的、有计划的工作来抓，并要根据市场、对手、消费者及渠道环境等各方面的变异，改进甚至是反复的培训。在这个过程中，不要认为有关成交、追账等各方面的技巧一经培训，业务员们就能马上学到手，就能灵活的运用。毕竟悟性不一、自身条件及经历有异。
　　其二，要注意引导而不只是训斥。引导什么?引导业务员行进在正确的轨道上(这更多的是对销售细节的关注)。怎样引导?不仅要在业务员的主动求助中引导，还要主动的去了解业务员销售工作中的难点、疑点，并强化引导，毕竟有许多业务员会因为各种原因而选择将疑难问题憋在心里、闷头做事；不仅要自己去干，还要在业务员队伍中创造互相引导的条件与氛围；不仅要一招一式的引导，还要注意启发、训练业务员的销售思维，让他们认识到什么样的工作对自己完成销售任务、对公司有什么样的重要性。
　　其三，要注意用业务员更易上心、上手的方式展开培训。把培训活动搞成跟开销售例会一个样，自己在讲台上以“我是老大”的姿态，又是训斥又是填鸭式的灌输，这样的培训效果是会大打折扣的。我们为什么不能把培训活动做成研讨式的、模拟演练式的?为何不能把培训的现场放在卖场和经销商的仓库呢?
　　
　　不要把所有的事情都安排好
　　要给业务员留下自由发挥的空间。有些销售管理者，喜欢事无巨细的为业务员安排好所有的过程与环节，看到业务员出现了问题，恨不得自己亲自上阵，把该业务员做的事给做了。
　　但我们要记住的是：从某方面说，我们的角色就像一个教练，你在旁边无论多么着急，也不能代替队员上阵踢球，即使上阵了，你也不可能代替一个团队。我们要做的是在一次又一次上阵的前后，去提高团队成员及整个团队的作战能力。
　　为了更好的做到这些，我们就需要改变以前把所有的事情都安排好的做法，及其只管分派任务和立军令状的另一个极端，而应该多听取业务员们怎么做的计划，去维护与增强他们的信心，促使他们发挥自己的潜能。即使是业务员犯错了，我们也不一定非要用训斥来让他们“长记性”和改进，可以将错误放大成一个教训来研讨。
　　
　　把销售过程纳入考核体系
　　
　　实际上，在如何才能对业务员省心这个问题上，我们主要关注的是三个方面：一是技能，二是责任任心，三是德馨。在此，我们着重探讨前两个方面，而这两个方面都牵涉到管理。
　　
　　将进步与过程一起纳入考核
　　这里的“进步”指的并不是完成了多少的销售及回款指标，而是指业务员在面对陈列、催讨货款、网点开发及维系等方面的进步，更多的是执行和达成结果的技能上的提升。
　　这里的“过程”指的是什么呢?就是“对过程的管理主要集中在影响销售业绩的各方面环节上”，比如，我们可能常对销售人员讲一句话：“只要做好铺货、陈列、POP张贴、补理货、回访……销量起不来，就不是你们的责任了。”
　　要想对业务员更省心，他们的进步和达成销售的过程，就应该被纳入到考核的要素中，并有必要增加权重，以促使业务员在技能上进步，在责任上坚持。
　　
　　重组自己的队伍
　　这并不仅仅指的是将悟性差、责任心不强、不肯上进和学习、老拖后腿老犯错的业务员开掉，再补充新的血液。在平常的业务员管理中，我们有时需要将单兵作战的业务员捏在一起，组成一个小分队。比如，将技能强弱互补的捏在一起，将责任心大小不一的捏在一起，将可能互相牵制的捏在一起，将不同个性但放在一起有利做好工作的捏在一起，以相互制约与促进，更好的完成销售前、中、后的工作。
　　
　　重视与发挥不同业务员的优势
　　不要将业务员当作可成为全才来看、来培养，要重视与发挥不同业务员的长处。在自己所擅长的领域工作，将相应的任务安排给最适合的人，业务员的表现自然会让自己少担心许多。
　　
　　改良作业环境与系统
　　我们经常见到这样的情况：一些企业的销售人员大多是本科及本科以上学历，安排个任务给他们，总会说“公司这里没做好、那里也有问题”，“上阵杀敌”的时候也经常会“变通”地改变既定的阵形，导致执行力大有问题。
　　而另外一些企业的销售人员不过就是中等文化水平，对4P、4C之类的名词不懂，在许多人的眼里甚至都应该列入被开除的一列，但你给他们安排铺货、陈列的任务，这些业务员马上就能根据要求“上阵杀敌”，执行力有相当的保障。
　　这告诉我们什么?我们不能去干业务员的事，也不能让业务员老想着去干销售管理者、公司市场部、产品研发部等方面的事。建议，我们可以鼓励他们多提，但作业规范应该标准化，安排的销售动作必须义无反顾地执行到位，另外，我们还要注意去改良可以改造的业务员的工作环境。做到这份上，我们就能对业务员省心许多。
　　总之，我们要想对自己的业务员更省心，就不能仅仅将眼光局限在业务员身上，还要有意识的去帮助经销商提升经营管理能力。整个销售及通路系统更让人放心了，业务员也自然会让我们更省心。
　　(作者系精确制导营销顾问公司总经理，前进纵队首席策略长官)
　　责编／黄孝年