结构化面试,招到合适的人
2006/6/28 来源:《销售与管理》 2006年第6期 作者:钟震玲


  初创企业用高薪竞争对手那里“挖”几个熟手不太现实,而通过公开招聘能有效弥补其缺陷。但是,如何才能招聘到适合企业的人才呢?
  H公司是一家成立不到一年的小规模本土民营企业,它的目标是通过引进国外产品,占领高端市场来赚取利润。在短期内,H公司虽然通过几家重点大客户解决了企业生存的燃眉之急,但是,如何尽快通过自有的销售团队来扩大市场影响、发展终端市场,突破对大客户的依赖成为H公司现阶段工作的重中之重。
  销售主管李牛受命于危难之际。她接到必须在一个月内建立与企业现状相匹配的销售团队的工作任务。为此,销售部和人力资源部拟定了奋战三周,为企业引进、建立一支自有的销售团队的工作行动计划。
  
  理清“什么才是合适的人”
  
  由于企业成立时间短,所以,对于要招什么样的人,这些人应该具有什么样的素质、能力,李华也觉得十分为难。她并不想直接用高价从竞争对手那儿挖几个熟手员工过来,因为她觉得从长远来讲,这种短期行为对企业并没有好处。所以,公司管理层迅速统一了认识:直接招聘。
  但是,什么样的员工才是企业销售部门目前最需要的员工?他们应该有什么样的能力、素质?需要具备什么样的工作经验或哪方面的潜力?
  “那么,你觉得现在手下员工工作最好的是谁?”人力资源部总监向李华提问。“盖小丽吧。小丽这个孩子不错。她工作态度认真,积极主动负责。交给她的工作,我基本上还是满意的。而且,虽然她每次报回来的潜在客户名单不多,但是成交比率却很高。所以,我觉得现在就需要这样的同事。”
  “好,那我们就以小丽为样本,观察她四天,看看她是如何开展工作的吧。”四天后,人力资源部拿回来了一套资料,上面有着这样的记录(见表1):
  
  “好,我们现在就以小丽为理想员工模型的代表,设计我们真正需要的人员素质。”这个提议,得到了公司管理层的一致赞同。
  [小结]:1.企业各部门要设计自己的职位胜任力模型;2.胜任力模型可以以最好的员工工作行为关键点为基础,进行记录,了解其成功的可复制关键点;3.归纳,对员工胜任力的可复制点提升成为可说明的素质要求,如耐心、有创造力、主动、负责任等;4.以上步骤可反推,即可以先由主管根据经验先假设理想员工需要哪些方面的素质,再将素质具体进行分解,体现在员工的工作流程及步骤中。
  
  设计面试流程,筛选人才
  
  很多企业在招聘、面试过程中都容易犯下“拍脑袋下决定、拍胸口保证、拍屁股走人”的错......点击查阅全文......↓