结构化面试，招到合适的人

　　初创企业用高薪从竞争对手那里“挖”几个熟手不太现实，而通过公开招聘能有效弥补其缺陷。但是，如何才能招聘到适合企业的人才呢?
　　H公司是一家成立不到一年的小规模本土民营企业，它的目标是通过引进国外产品，占领高端市场来赚取利润。在短期内，H公司虽然通过几家重点大客户解决了企业生存的燃眉之急，但是，如何尽快通过自有的销售团队来扩大市场影响、发展终端市场，突破对大客户的依赖成为H公司现阶段工作的重中之重。
　　销售主管李牛受命于危难之际。她接到必须在一个月内建立与企业现状相匹配的销售团队的工作任务。为此，销售部和人力资源部拟定了奋战三周，为企业引进、建立一支自有的销售团队的工作行动计划。
　　
　　理清“什么才是合适的人”
　　
　　由于企业成立时间短，所以，对于要招什么样的人，这些人应该具有什么样的素质、能力，李华也觉得十分为难。她并不想直接用高价从竞争对手那儿挖几个熟手员工过来，因为她觉得从长远来讲，这种短期行为对企业并没有好处。所以，公司管理层迅速统一了认识：直接招聘。
　　但是，什么样的员工才是企业销售部门目前最需要的员工?他们应该有什么样的能力、素质?需要具备什么样的工作经验或哪方面的潜力?
　　“那么，你觉得现在手下员工工作最好的是谁?”人力资源部总监向李华提问。“盖小丽吧。小丽这个孩子不错。她工作态度认真，积极主动负责。交给她的工作，我基本上还是满意的。而且，虽然她每次报回来的潜在客户名单不多，但是成交比率却很高。所以，我觉得现在就需要这样的同事。”
　　“好，那我们就以小丽为样本，观察她四天，看看她是如何开展工作的吧。”四天后，人力资源部拿回来了一套资料，上面有着这样的记录(见表1)：
　　
　　“好，我们现在就以小丽为理想员工模型的代表，设计我们真正需要的人员素质。”这个提议，得到了公司管理层的一致赞同。
　　[小结]：1．企业各部门要设计自己的职位胜任力模型；2．胜任力模型可以以最好的员工工作行为关键点为基础，进行记录，了解其成功的可复制关键点；3．归纳，对员工胜任力的可复制点提升成为可说明的素质要求，如耐心、有创造力、主动、负责任等；4．以上步骤可反推，即可以先由主管根据经验先假设理想员工需要哪些方面的素质，再将素质具体进行分解，体现在员工的工作流程及步骤中。
　　
　　设计面试流程，筛选人才
　　
　　很多企业在招聘、面试过程中都容易犯下“拍脑袋下决定、拍胸口保证、拍屁股走人”的错误。那么，如何保证招聘、面试的公平性?如何把企业真正需要的人员引进来?面试中究竟应该怎么提问呢?
　　为了降低面试中的主观性和偏见的干，人力资源部向李华提供了两个假设：对于没有这方面工作经验的人员来说，我们可以假设他的目标将决定其行为，据此设计“条件面试法”；对于有这方面工作经验的人员，基本假设是其过去行为可以预见未来行为，所以可采用“行为面试法”。
　　不论是条件面试法，还是行为面试法，他们都是结构化面试的一种，即企业通过相应的操作流程、面试题目、评价标准来选拔人才。
　　李华在人力资源部门的支持配合下，以理想员工模型小丽的主要成功素质为参照，一起设计了面试流程和表格，她忽然发现：面试当天，自己的工作变得非常简单和轻松，只需要和人力资源部的同事按图索骥地开展工作就可以了(见表2、3)。
　　[小结]：1．面试前，面试人员要将自己需要的关键成功素质下定义，并将这些定义通过提问的方式表达出来；对于没有该领域工作经验的应聘者，可以基于目标决定其行为设计条件面试问题；2．对于有该领域工作经验的应聘者，可以基于过去的行为将预见将来的行为，设计行为面试问题；3．针对该关键成功素质，要准备3个以上的问题。
　　
　　结构化面试，找到合适的人
　　
　　转眼到了面试当天，李华作为销售总监和人力资源部一起主持了整个面试。按事先约定的，作为销售主管，她主要负责考核应聘人员的专业能力，而人力资源部则主要考核应聘者的素质。
　　在面试现场，李华发现人力资源部的同事一直在对应聘人员的回答做记录。这又是为了什么呢?这样做的目的对面试的结果又有什么用呢?
　　“哦，我们这样做的原因是因为我们在成功关键素质的问题后面已经设计了好、中、差三个水平的答案。由此，应聘人员可以得到更加客观公正的得分。之后人力资源部也会把得分反馈到用人部门，以支持用人部门得出更有利于工作开展的用人决策。同时，也为我们企业下一步的人力资源开发作依据，以及为下一次的面试招聘提供参考。”人力资源部的同事给出了这样的答案(见表4)。
　　[小结]：1．面试前企业需要对关键成功素质的提问给定回答范畴和得分标准，以此保持面试的公平性和有效性；2．结构性面试更多地考察应聘者的态度，而对于知识和技能方面还需要部门主管直接把关；3．对于标准答案的设计，可参考部门主管的建议与想法。
　　面试顺利地结束了。李华相信在这样的招聘、面试流程设计下，一定能为建立一支自有的杰出销售团队打下坚实的基础，进而为企业的发展奠定坚实基础。
　　责编／黄孝年