营销人每天都在评估与选择

  无论是投资者、还是经营者；无论是零售企业、经销商企业、还是品牌运营商企业或生产厂家。
  “人人心中都有一杆秤”；每个人、每个企业，都可以依据自己的“秤”来评估、来做选择的决策；
  但是，“人心中的秤”一定带有偏见；偏见来自自己的认知能力（如“以貌取人”）、或情感（如“任人唯亲”）、或过去的经验教训；
  所以营销专家开发的评估与决策的“价值工具”、“价值匹配创造工具”，是纯理性、纯逻辑的，应该是决策的原点；个人感情、历史惯性等偏见影响决策虽然在所难免，但不能背离“原点”太远，要用工具来纠偏。
  业务人员总待遇的结构模型
  ■曾祥文
  本文所指业务人员，指从事招商、团购、终端促销导购三项工作的人员，而不考虑从事此三项工作的人是否专职兼职、专岗兼岗。
  员工整体待遇包括两部分：硬的薪酬——直接的货币收入；软的薪酬——从公司获得其他好处，如知识、技能、职业威望、人脉、号召力影响力等。
  前者是直接利益、现实利益，后者是获利能力、是职场竞争力、是潜在利益、间接利益和远期利益。前者是企业财务部门支付的，后者是企业品牌、企业内外合作伙伴等共同给予的。
  待遇模型
  多数企业在员工待遇问题上都犯了错误：失败的企业90%以上有待遇问题。
  企业有四种选择：
  给企业的四种选择，没有绝对的对错之分；作为营销研究人员，我们的兴奋点也基本不在“社会道德”等层面问题上面；
  但容易犯错误的是，企业做选择的依据，仅仅是老板或操盘手的“偏好”，而不是企业战略。
  老板有权力选择自己喜欢的薪酬模式；但是，没有人——包括老板，能够逃避对自己的选择承担的相应责任：每个薪酬模式都意味着战略模式，每个选择都意味着相应的代价。
  

“硬利益”与“软利益”的含义
  ?笕软利益与企业管理成本
  软利益低的企业，无论硬利益是高还是低，业务人员都可能认为自己与企业仅仅是“买卖关系”，甚至仅仅是临时性的“跳板”关系；对企业的信任力较弱，没有“企业忠诚”，短期行为，违纪的成本可能很低：即使“骗”了提成，犯了“伪销售”的纪律，也不过是换一家“运气再糟糕也就同你企业一样差”的企业。
  而软利益高的企业，无论硬利益是高还是低，员工在相当长的一段时期内都能保持忠诚。
  不少企业在它的辉煌时期，都曾经有过这样的“奇迹”：企业忙着赚钱而无暇顾及内部控制，但员工的违纪现象非常少。例如红桃K公司，它的每个分公司，都曾经大量发生这样的事情：派遣公司普通员工、甚至刚进入公司“知人知面不知心”的新员工，帮公司收回几十万甚至上百万的现金，却从未出现“卷款潜逃”事件。
  而当员工否定企业前途时，会把企业管理上的疏忽当作千载难逢的“商机”；如，当年巨人集团经过几次失败后，老板好不容易积聚了一些最后的资金，企图组织一场力挽狂澜的“会战”，但分公司经理们、业务员们认为企业已经“大势已去”，把老板的“会战”计划当作“最后的晚餐”；企业的资源被截留，最后的希望就这样被彻底葬送。
  软利益在一定时期内意味着“高权重”；企业在员工心中的权重较高，员工的违纪成本高——一旦被开除，难以找到同样的事业，就可能较珍惜现有岗位。......More↓↓↓