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三四级市场任务分解 |
| 2006-6-21 作者：李国华 |
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对区域办事处或基层营销中心来说，作为厂家庞大的销售体系中最基层的一环，作为公司决策层战略目标意图的执行者，承载着总部下达的各项任务指标。对于自由散漫的工作状态，虽然有各种籍口，比如三四级市场地广人稀，业务员精力有限，经销商分散且实力偏小，收获的只是一点“跳蚤"业绩等等，但这都不能作为缺计划、少规划的理由。营销中心的一切工作都是围绕着销售目标来运作的，因此，切实做好销售任务的分解与跟进落实，对最终完成销售任务指标至关重要。对于三四级市场管理来说，规范操作，要先从任务量分解做起！ 诊断三四级市场任务分解 1、任务分解多流于形式 对于厂家来说，怎么样才能最有效率的开发三四级市场，在广袤的乡镇中深耕细作，基层营销中心的工作质量如何，直接关系到公司渠道重心下移的战略利益。一般而言，总部会根据分公司报上来的历史销量、市场容量、预计增长率、总体目标等，在年初制定该年度各分公司的销售任务分解方案。但重心下移了，销售任务目标随之分解到各分公司了，情况却往往一层层的走向变异。这种变异源自于：第一、分公司经理为了确保任务量的完成，不致有“下课"之虞，通常的做法是在总部分配给分公司的任务量的基础上，给每个基层营销中心按比例分下去时，再加以一定比例，比如加上15%，分解给营销中心，营销中心接到任务量后，依瓢画葫芦，也在分公司基础上再加15%，分配给手下的业务员；第二、各分公司、各基层营销中心所在区域的经济状况和消费结构不同，细分到各个不同乡镇，都可能有着较大的差异性。但总部摊派下去的任务量只能尽量向客观靠拢，而且依厂部的惯例，销售任务比例一般是一年定一次，中途极少变更，但是，区域的商业环境是瞬息万变的，经常是这家新店开业了，那家旧店倒闭了，今天合作顺畅明天可能就翻脸了，一个月下来，行业状态和市场结构就可能发生较大的变化，厂家任务量的参考意义也就大打折扣，甚至流于形式。 2、任务分解仅仅分解到业务员这一层级 由于任务量的层层分解中，上级给下级定的是一个“加码"的任务量，最终确定到每个业务员的人头上时，几乎所有人都有这样的感觉：任务分配的那张表，猛看吓人一跳，总有一种压力很大，可望不可及的感受。久而久之，业务员明白了里面的道道，就渐渐不再当回事，开始我行我素，业务油子的心态就这样培养起来了。撇开任务量合理与否这一因素，任务量仅仅分解到业务员，还只是等于走了半途，只有二次分解到管辖区域的经销商那里，切切实实的确定了经销商每年、每月的任务指标，使经销商也明确每月该努力的目标，并通过各种分解表格细项来加以过程控制，共同承担业绩压力，才能“千斤重担众人挑，无形压力大家扛"，双方共同配合，为完成任务而努力。 任务分解，体现为系列表格的规范分解 何为规范分解？ 首先，要明确一个思路，对公司总部制定的任务量，要细细分析数字背后隐含的种种因素，比如时间跨度是否与本区域相一致，中途是否有灵活性调整，本区域经济状况的差异性等等。如果任务量刚性并不能涵盖本区域的市场实际需求，如果得到的总是一个层层加码、包含有过多上级要求的分解量，那么，总部的任务分解量只能是一个参考的数据，另外一定要依据本区域实际情况，制定新的任务量分解下去，如果做市场事先披上了冲量的过重负担，容易导致营销动作变形，出现急于冲量而压榨经销商、或采取一些违规手段（比如怂恿经销商向外窜一点货）等种种行为，酿成市场恶性苦果； 其次，如何合理分解目标任务量？一般的情况是：根据年初（月初）制定的任务比例（当然也可能是自己另定的任务比例），结合上年度（月）每区域各经销商回款、开单、零售情况，下达任务指标。在制定过程中，营销中心要依据以上各种因素，对所辖各区域任务量进行合理的调整。例如，某基层营销中心在给业务员进行月度任务分解时，要结合每名业务员负责县(市)上个月的实际情况，比如A县2月份的产品预计最大销量为500套，但为了帮助营销中心冲量，该县2月份压货达到700套，而B县2月份的销量目标可以达到500套，实际销量只有300套。那么，在3月份的销售任务分解时，营销中心就要依据上月份两地的市场表现，对任务进行适当增减。任务量具体分解到业务员身上后，业务员还应根据区域月度销售计划、货款回笼计划等，结合区域目标市场份额，细化分解自己所负责片区的月度销售计划、货款回笼计划，每月填写《销售任务分解表》，报营销中心经理确认。 《销量任务分解表》在三四级市场任务目标与计划分解中，只是系列表格中的一个。目标与计划分......More↓↓↓ |
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