三四级市场渠道变局的挑战

  先来看一个案例。
  　　某家电厂家为稳固A品牌的行业领导地位，并狙击散落在乡镇市场的上百个杂牌，推出了低端副品牌——B品牌，专注于三四级市场开发。在接到总部关于渠道重心下移、大力开发三四级市场的命令后，新洲区域的营销人员快速出击，将新洲市所辖六个县城全部开发出了B产品县级批发商，一年下来，销量突飞猛进。但B产品县批开发起来了，矛盾似乎也随着销量的增长滋生蔓延，仔细盘点下来，有诸多的隐忧：
  　　首先，B产品上市后，为了尽快在激烈的市场竞争中立住脚跟，借助A品牌渠道迅速铺开，短短几个月，就取得了令竞争对手瞩目的业绩。但由于新洲区域的B产品县级批发商大多是A产品地区批发商的核心分销商，渠道高度重合，亟需要建立一支复合型渠道网络，将A品牌和B品牌渠道分开。在厂家要求将B产品渠道重心下移之后，地批为了扩大自己的利益，派出自己的业务人员，抢占下面乡镇中销售业绩良好的渠道网络，从而使县批经营B产品的信心下降。两级批发商之间的渠道利益冲突，使二者的合作关系明显不再顺畅；
  　　第二、在该地区最富庶、距离市区较近的新镇上，批发渠道之外的直营零售商的生存空间受市区国美、苏宁以及本土大型超市的挤压，为进一步扩大销售额，在各三四级市场频频出击。每逢周末市区连锁大搞促销的时候，直营商已经率先在通往市区的道路两侧，沿路挂满让利促销的彩旗等，以拦截到市区采购的老百姓。在未经厂家批准同意的情况下，频繁的特价让利活动中，许多特价机的价格被一降再降，营销中心承受了地批以及乡镇终端的双重压力，多次控制其最低零售限价，但最终收效甚微；
  　　第三、渠道利益上，地批骤然被要求放弃B产品批发权力，内心顿失平衡，有着“打下了B品牌的江山，刚站稳脚跟，却要被抛弃"的怨言；县级批发商在获得区域批发权后，为了开发渠道网络，与地批暗暗较劲争夺网络资源；厂方的业务人员担心失去了地批的支持，业绩下滑，出面调解却两头受气，乡镇业务人员的心理负担很大，有人甚至对总部决定产生了怀疑，说“乡镇网络资源这块‘蛋糕’就这么大，像B产品这样的新品牌，把主要竞品的网络也占进去，别人都不用生存了？"、“当我们按总部命令将县批分渠道建好了，抱不住地批这条‘粗腿’，日子还能好过？业绩一下滑，B产品还没做好，我们已经先下课了！"……；与此同时，竞争对手也开始加强对自己网络渠道的控制。
  　　乡镇市场，对于许多厂家来说，虽然意图开发已久，但毕竟还是一块处女地，在厂家决定渠道重心下移，将品牌战略或渠道战略作出适应三四级市场的调整时，也对基层营销人员提出了全新的要求。渠道格局的调整必将带来一定时期的动荡，对乡镇营销人员来说，种种问题纷至沓来，市场会变成一盘纷乱如麻的棋局。如何将一根一根的麻丝理顺？如何游刃有余的解决三四级市场带来的诸多新问题呢？
  　　战略引导下的刚性操作
  　　1．注重战略刚性
  　　我们说，有思路才有出路，乡镇营销人员奔波在乡间的夫妻店之间，对品牌定位、局势发展要有清晰的认识。听起来有些空，但对三四级市场操作却至关重要。三四级市场开发，对于厂家来说，是战略高度的事情；对于乡镇营销人员来说，首先却是认识高度的问题。
  　　现实的情况是，厂家在制定开发三四级市场策略时，摸着石头过河，由于冒着市场成败的风险，往往有急躁的心态，发布操作指引时多注重于战术层面，疏于战略引导；多注重对命令的执行，疏于内部思想的认同。区域营销中心作为直接面对市场的基层单位，如果事先没有对营销人员的培训、战略思维灌输，当营销人员在渠道变革当中，一遇到阻力（也是必然的），往往会产生不适的感觉，在应对经销商的抱怨时，尤其感到吃力，甚至不自觉被感染。所以要对下属有战略引导，对于新洲区域的乡镇营销人员......More↓↓↓