快速消费品经销商到底怎么活？

  如今美国和欧洲/中东的快消品批发商的经营趋势非常类似：
  　　1) 合并和收购：零售商和批发商的各自联合在1998年达到顶峰，其结果是产生了更大的零售连锁店和批发商，联合的力量包括松散的采购商沙龙或协会以及股份和集团公司；
  　　2) 供选渠道：自批发和直接面向商店的批发渠道正变得更为盛行，因为不同类型的零售商在公司运营流程中集成了传统的分销功能，借以降低运营成本。这些公司可同样从那些适用于传统批发行业的解决方案中受益；　
  　　3) 增值服务：近期的技术解决方案为快消品批发商提供增值服务带来了机遇（例如，为零售商和制造商提供折扣管理、库存计划）。　
  　　在中国，经销商只要想在流通领域淘金，未来主要是三种功能形态：
  　　1、 分销商：区域寡头才有饭吃，才能通过功能上的“加法"或者“减法"盈利；这种人会越来越少，而且只属于少数具有“垄断"能力的人，因为传统经销的空间与机会一定随着“经销空间"（销售空间+信息不对称空间）的减少而缩减。
  　　100%的经销商把手中的网络看成是自己的要价筹码，但是，却无法对厂家真实的呈现出来。当经销商不敢也不能把网络资料与生意关系跟厂家讲清楚的时候，厂家就按照自我的市场目的把目标量分配下去。目标量在区域内就是对经销商的唯一考察指标。分销产品或者说屯货是经销商此刻最大的资本。一旦企业不再将量作为关键要求的时候，市场管理首先的约束对象就是分销商，分销商的利益首先被践踏。
  　　通常情况下，在大的分销商之下，都会有量级在1-2千万的诸多经营终端的经销商。这些经销商正在快速的蚕食大分销商的市场空间，象一条绞索把他们原本发达的分销网络禁锢住了。但是这些中小终端专业商因为实力有限，总是处于发展后劲不足的局面，垄断一个郊县的经销商还没有出现。就目前来看，资本力量对于这些经销商来说是很关键的力量，这个关键力量总处于短板状态，造成相当部分经销商处于青黄不接的现实。
  　　经销商能够做的销售工作具备五大内容：开发、配送、结算、推广和服务。但是最终还是要看实际效果，因此效率是所有企业对经销商的最大要求。经销商生存的根基来源于两个要素：空间和效率。最短的时间内高质量的完成企业的要求，这要求具备这样的特征——销售空间的特征是否广阔、分散、独立；信息空间是否封闭、模糊、多变。在相同的空间内，要求经销商在成本、时间、人力上为企业做减法，而在质量、速度、服务上要求给企业做加法。不能满足企业要求的自然就不会有下次合作的机会了。
  　　做分销商，要求走出本地，在相当的区域范围做到数一数二，这样才可以达到垄断的状态，才能可以很快形成规模与品牌效应，这样厂家在短时间内才不敢对其有废黜的实际举动，从而赢得资本积累的时间。
  
  　　2、 供应商：将同行或者下游作为交易对象，通过与上游的话语权的对等能够获得畅销品种，从而演变成供应商；供应商与分销商的最大区别是——分销商主要是通过持续相对固定品类的分销获利；供应商主要是短期交易的差价，因此更像贸易商。
  　　实际上，在英昂咨询对某些城市及城市周边的走访过程发现，不少有一定规模的经销商，比如已经达到几个亿规模的经销商正在从传统的经销产品的形式中走出来。有了相当的资产实力，他们不再受制于厂家的产品要挟，因此能够在厂家一般的销售流程之外得到额外的产品选择与包销的权力，底价操作成为其主要的......More↓↓↓