雅芳　再战江湖

  世事的变化总是让人难以预料，六年前，雅芳因转型彻底而跌入低谷；六年后，还是因为转型彻底，雅芳再次成为世人关注的焦点。
  经历了此间种种的人们，难免会生出几许成也萧何败也萧何的感慨。
  　转型，冷却
  1998年，由于“老鼠会”和“金字塔式”传销的危害，国务院下达了“禁传”的命令。无论是正规的，还是不正规的，一律停止经营活动，进行整顿。
  “此次的停业来得实在太突然。”雅芳的几名员工不禁在内刊(《芳韵》1998年)上发出了自己的感慨。“当收到消息真的要停止手中忙碌的工作时，我的第一反应是：雅芳是一间奉公守法的公司，怎么也会被此次禁令所波及？毕竟在雅芳工作奋斗了近四年，我了解雅芳，更喜欢我们这个充满生气的团队，我不愿意接受这个事实。刚开始还对国家政策不满，后来想想金子总有闪光的时候，对我自己、对公司都是如此。”
  在突兀与困惑中，公司的管理层研究决定全力配合中国政府的行动。雅芳中国立即歇业整顿，第二天开始停止全国的运作。国家要治理和打击的是各种“老鼠会”、“金字塔式”传销。对于真正以投资建设为目的，遵守中国法律的跨国直销公司，政府给出了转型的出路。方案有二:一是以店铺为主，雇佣店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。获准转型的其他公司大都选择了前者，而雅芳则出人意料地选择了后者。在一同转型的十家外资企业中，雅芳的选择多少有些“另类”。当时就有业内人士评论说：“雅芳选择了对直销企业最不利的转型道路。第一种方法还能让安利等公司保持绝大部分实力，一旦直销放开就可以立即恢复。可走上了第二种道路，再想转回直销就比别人难得多了。”
   1998年9月，雅芳全面转型。从此，雅芳走上了一条众直销公司原本不想走的路。她的不少做法，都和人们对直销的传统理解相去甚远。“做雅芳也算是做直销？”弄不懂雅芳变革的人，很直接地说出了自己的困惑。从此，雅芳在直销人的心中，开始走向“没落”；从此，人们开始习惯性地把雅芳当成一家传统化妆品公司。
  变革，尝试
  放弃了112年历史积累的原有经验后，雅芳开始了尝试和探索更适合中国国情的直销模式。
  转型伊始，雅芳打算以专柜、专卖店、小店铺以及推销员这“四条腿”来走路。随着时间的推移以及经验的成熟，其策略也在不断地调整。雅芳中国副总裁赵国简说：“最初四条腿之一的小店铺现在肯定没有了。当时进小店只是适应过渡，因为当时十几万的销售人员，要他们转型去投资开店，一下子不可能拿得出这笔钱，而找一家邻家的小店，放上一些产品是可以做到的。过渡了近两年，我们慢慢发现由于小店形象差，对雅芳品牌影响很不好，而且售后服务和价格都很难管理，后来就大力发展专卖店。专卖店的规格要求也改了几次，从最初的5、6平方米、15平方米、20平方米到现在的30平方米，门槛不断提高，雅芳的品牌形象也不断提升。如果我们一开始要求经销商有30平方米精装修的门面，这肯定不现实。”
  这些都是慢慢摸索出来的。正如雅芳中国区总裁高寿康一再对他的同事们所说：“试，大胆地试。试就有50%成功的可能，不试永远不知道。”雅芳现有的近6,000家专卖店、2,000个专柜、每年超过30%的业绩增长就是这样一步步试出来的。
  从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸索、研究，又决定通过重新整合物流来提高竞争力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称这套方案为“直达配送”。通过这个系统，雅芳全面实现72小时内“门对门”妥善送达，对重点城市实现48小时送达，在一些大城市已经实现了24小时送货上门。
  总结这几年雅芳中国的发展，赵国简说：“1998年到1999年为彷徨摸索期，是在寻找帮助过河的石头；到1999年下半年就有明确的方向，知道该往哪里走，如何建立我们自己的渠道......More↓↓↓