笔者在本刊2005年10月号曾经撰文《警惕：攻击性传播登堂入室》，指出攻击性传播因为操作不规范等一些问题：在部分市场及行业已呈现混乱失序的局面，并承载了不少来自社会的道德性评价。但作为一种正常而且有效的传播手段，攻击性传播抖落一身风尘，依然会有亮点闪烁。无论放眼世界还是着眼于国内，都不乏经典
案例。而那些质地尚属“良性”的攻击性战法，则令我们的营销世界愈加精彩纷呈。
战法1：
品牌寡头对追随者的攻击
从营销
战略的角度看，那些拥有市场优势地位的品牌寡头，恰恰是警惕性最高的一个族群。因为它们一方面要扩大自己的实地，另一方面则要打造营销的防御工程，以捍卫自己的绝对地位。因此，在营销界有一个时尚的词汇，叫“巨头的攻击性”。当品牌寡头变得杀气十足的时候，其积极效果是明显的，因为既可以借此进一步攥紧市场份额，又能对市场追随者形成一种巨大的震慑效应。从属性上分析，这是一种“我的地盘我做主”式的攻击。由于品牌寡头的强势地位，它可以在营销链的多个环节利用自己的优势资源，对追随者进行门槛拦截。受攻击的品牌可能并不会在某个点上受到集中的挫伤，但却会处处受到钳制。
作为全球最大的半导体芯片制造商，
英特尔就在其拼杀市场的征程中，屡屡动用这种杀人于无形的攻击性传播。IT圈众所周知的是，英特尔利用三围产品结构，实现了芯片产业链的垄断地位，即桌面台式电脑、笔记本、服务器芯片。英特尔帮助下游整机制造商从三大领域展开全线
竞争，同时也增强自己在整机市场的立体封锁，因为其竞争对手
AMD主力只有供桌面台式电脑使用的CPU。另外，英特尔还利用自己的影响力，强迫客户进行排他性的交易。最厉害的一招杀手锏是：英特尔对那些只购买他们产品的客户有特殊的折扣。结果处处受到钳制的AMD，最终只能愤而亮起诉讼的武器来对垒英特尔的攻击。
战法2：
对抗性品牌的相互攻击
按照市场的进化理论，当一个行业发展到比较成熟的阶段，就会涌现出实力接近的2个或3个对抗性竞争品牌。事实上，对抗性品牌已经成为现代市场竞争里一道熟悉的风景，大多数领域都已经或即将出现这样一种局面。对抗性品牌其实质是指一种综合实力上的势均力敌，他们之间的相互攻击，更多的是想赋予对方以强大的竞争压迫感，至少也需要能保持与对手齐头并进的趋势。由于实力上的无限接近，这种双雄对峙式的对抗攻击，就会显得非常触目惊心，因为它们之间不仅十分熟悉，而且在可以互相博弈的环节中，并没有哪一方会处于明显的弱势地位。当然，如果这种攻击运用得当，必然会营造巨大的眼球效应，对整体市场的繁荣也会有很大的推动作用。尽管其初衷也许算不上纯贞，但这种攻击性传播却最有可能形成
经济学上所谓的“帕累托最优”局面——在不损害他者利益的情况下，让自己甚至全行业的现状得到改善。
可口可乐与
百事可乐的对抗竞争，可谓世界营销史上的经典。在1950年左右，当商界名流斯蒂尔受命担任百事可乐公司总经理的时候，他最大的希望是让处于弱势地位的百事可乐能与可口可乐并驾齐驱。但百事可乐的变革，却是从攻击可口可乐的一个大型计划开始的：在1950年到1955年间，在大力改进产品风味和重新设计商标之后，百事可乐开始有预谋地发起
广告攻势。斯蒂尔当时做出了一个大胆的决定，他要集中力量占领被可口可乐忽视的“外卖市场”，于是直接对可口可乐“只供店内喝”的市场特点进行了凌厉的攻击，
目标是俘获迅速发展的售货机和冷冻
饮料细分市场。百事可乐还对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的
销售商，给以资金援助。结果到了19......More↓↓↓
