节前、淡季、
考核末期……都是经常出现压货的时段。通过压货，自己的任务完成了，抢占
经销商的资金、仓储资源的愿望达到了，公司的阶段性
销售指标也实现了。可是，压货之后呢？
面对单位
时间内多出好多倍的
渠道库存，任由经销商通过砸价、
窜货等方式消化？在保质期临近时兑现承诺退换货？拼上老命
促销疏导？我相信，没有几个人愿意面对这样的局面。
胃动力不够，可以找吗丁啉。可是渠道的消化能力不行，又要找什么呢？
整合渠道链，早做疏通
压货的时候，把和经销商八分的感情放大到十二分，把大多还躺在计划书里的市场支持计划描述得是如何的大手笔和无往不利，把通路促销包装得让经销商白拣了个大便宜似的。压货成功之后呢？悬着的心就塌实了下来，以为就可以歌照唱、舞照跳，高枕无忧了。
这是许多销售同仁的一个写照。但我要说的是，心气松得太早，对渠道库存处理得太晚，就是出现各种压货后遗症的一个重要原因。因为，对我们而言，尽管不如经销商一般对压的货如哽在喉，不吐不快，占压的资金不早早回笼，就如坐针毡，但至少也是在胸口憋着，早不做预谋与处理，迟早都会惹出一堆麻烦来。
怎么早做处理呢？提前要做的就是疏通渠道链，把压的货化整为零的疏散下去，把渠道的气顺过来。
一、调动经销商的分销意识与积极性
在上下夹击之下，尽管许多经销商越来越感到生存空间之严峻，并不乏迷茫，但就是难以意识到健全自己的纵深网络，把自己发展成具备深度分销及大分销能力的强势经销商，正是自己未来的一个出路。
在这种情况下，我们显然要让经销商意识到自己未来的出路：要么提高分销能力继续吃这碗饭，要么“退居二线”在
物流配送等方面吃服务饭，要么上下渗透出局，要么直接遭淘汰，以提高经销商提升分销能力的紧迫意识，让压货的消化从经销商分销能力的提高中获益。
当然，这更多的是“煽风”，要更富成效，还得通过为经销商
培训分销人才，提供协销支持，建立分销网点完善奖、空白区域开发成效奖等等措施进行“点火”。
二、协助经销商向更下级渠道成员疏通
不要以为经销商就一定比我们更了解他们的网络。事实上，我们看到的许多东西，经销商可能都没注意到。比如
区域经理王欢在A市看到的是当地的网点覆盖严重不足，生动化陈列也做得不到位，而经销商当初给他的解释却是“竞品在当地太强了”。
“竞品在当地太强了”？不，这可能仅仅是经销商出于某个目的、某种立场的借口。况且，竞品还有不少并不强势的地方呢！我们要协助经销商做的是：把那些竞品相对薄弱的市场，把那些不好卖A
产品但好卖B产品的市场，把那些还有较大销量提升空间的市场及环节找出来，与经销商一起制定方案，并督促经销商及旗下分销商激活这些“沉睡者”。
三、提供必要的
终端动销支持
与渠道库存的消化相对应的是终端的动销。我们要为经销商提供必要的终端动销支持。
需要注意的是，这些支持并不仅仅是做
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