工程机械代理商如何培养合格的业务员

工程机械代理商如何培养合格的业务员
  精英智汇　曾祥
  
  对工程机械代理商而言，业务员是企业的核心资源。在与代理商打交道的过程中，我发现很多代理商并不是很清楚如何培养合格的业务员，导致业务员的流动率很高，一方面是业务员承受不了销售压力或对企业不满而主动离开企业，另一方面是企业不满意业务员的业绩而辞退业务员。于是，业务员也就成为工程机械代理商营销队伍中最不稳定的一个群体。为此，一些代理商伤透了脑筋，总也找不到好的解决方法。
  代理商需要改变对待业务员的“短视行为”
  在对业务员的认识问题上，国内工程机械代理商普遍存在“短视行为”，不愿意在培养业务员上面进行投入，最典型的是将业务员的成长寄托在“个人自觉成长”上。新业务员进入企业后，一般只是经过简单的产品知识培训和销售业务流程培训之后，就被分派到一线开展销售工作，有的代理商还会安排老业务员带一段时间，有的代理商则直接安排新业务员独立工作。这样的做法给代理商带来的结果十分苦涩，新业务员的首单成功周期一般是6个月左右，真正成为一个比较成熟的业务员则需要两年左右时间，这里面还没有计算那些中途就离开企业的新业务员。面对如此状况，部分代理商除了不停地抱怨就是不断地换人，最后的结果并没有因此而改变太多。
  那么，代理商究竟如何改变“短视行为”呢？我想，最重要的是真正把业务员看作一种资源，适当的投入可以让资源实现快速增值，收获远大于投入。根据笔者多年来对国内一些优秀代理商的观察，新业务员的快速培养来自两方面的训练，一是前期系统的产品知识、销售流程和销售技巧等培训，二是分享老业务员的实战经验。表面上，可能几乎所有的代理商都会为新业务员安排培训，培训涉及的内容也大同小异，但在培训组织方面则存在很大差异。效果差的培训往往流于形式，学员并没有真正领会培训内容，如果再加上纪律松散，几乎不会有任何效果。效果好的培训则非常注重学员对培训内容的理解和掌握，往往会安排相应的测试，以检验学员的学习效果。对于分享老业务员的实战经验，则是很多代理商都没有做的一项重要工作，有的仅仅是在销售会议上进行简单的交流，而没有认真、细致、系统地总结、分析老业务员的实战经验，对企业花费很大的财力、人力和物力才得到的“宝贝”视而不见，新业务员又得重复去尝试，既加大了企业投入，又延迟了效益产出。
  什么是合格的业务员？
  这是一个很有趣的问题！相信大多数工程机械代理商在回答这个问题的时候，答案会惊人的相似。原因很简单，那都是一种趋同的理想化目标。
  我认为，所谓合格的业务员就是适合企业发展需求、能够为企业创造效益的业务员。由于每一个代理商所处的发展阶段不同、内部环境和资源不同、销售产品不同和营销策略不同等，对业务员的要求也会不同。有时候，代理商感到很不理解，为什么自己认为业绩差的业务员到了另一家企业会成为销售明星？其实，就是这个原因。作为工程机械代理商，首先需要定好自己的位置，然后再制定合格业务员的标准，这个标准一定是符合现实需要的，绝对不能理想化或者照搬其他同行的经验。以销售产品不同为例，摊铺机产品代理商一般需要招聘至少是大专以上文化程度的业务员，挖掘机产品代理商一般需要招聘大专文化程度的业务员，装载机产品代理商一般需要招聘中专或高中文化程度的业务员，形成这种差异的原因主要是产品技术含量不同、销售对象不同、产品利润空间不同等。根据笔者的经验，工程机械代理商对业务员的需要可以划分为三类：
  A. 进攻型业务员
  善于开发新客户、新市场的业务员，适合处于市场扩张阶段的代理商以及时刻面临被
  攻击的中小代理商。
  B. 防守型业务员
  善于管理客户的业务员，适合处于市场主导地位、市场格局比较稳定的大代理商，以
  及偏居一隅、竞争不太激烈的中小代理商。
  C. 工兵型业务员
  善于收集客户需求信息的业务员，这类业务员往往是新业务员，适合分工较细的大代
  理商和主要依靠老板本人签单的小代理商。
  　　这里需要特别说明的，处于相同发展阶段的代理商会因为营销策略的不同而表现不同，例如，同样是处于市场主导位置的大代理商，有的因为不想再扩张或很难再扩张而表现为防守状态，有的则因为不断扩张或销售新产品而表现为进攻状态。　　
  以上分类只是粗分，然后需要根据销售产品的不同进行细分。
  如何培养合格的业务员？
  　　合格业务员的培养一定是一个系统工程，绝对不是简单几次培训和市场实战磨......More↓↓↓