低毛利下的销售组织变革

　　很多人在讨论销售时多注重细节的管理，很少从战略的角度思考到底如何定位销售组织，更少有人去研究到底什么样的销售组织适合企业的生存与发展。以目前国内快速消耗品为例，其销售组织现状如何?适宜采用什么样的销售组织?
　　
　　现状：
　　叠床架屋下的管理型组织架构
　　
　　1．管理型组织架构
　　国内快速消耗品行业的销售组织结构大多学宝洁、可口可乐等外资企业，销售组织架构类似政府机构，可称之为“管理型组织架构”，这是典型的快速消耗品企业的组织架构，其结构如图1。
　　
　　管理型组织架构分三大部分：第一，传统渠道部分：主要开发、跟进经销商，不少公司把它叫做“做渠道”。第二，现代渠道部分：主要跟进国际性连锁超市、国内大型连锁超市，不少公司把它叫做“做市场”。第三，客户服务部分：包括销售财务(货款、费用)、货物以及促销品、陈列品等后勤支援服务。
　　支撑这套组织架构需要哪些条件?
　　
　　2．支撑成本
　　假设一下，把全国市场分为东南西北中5个区域，每个区域做4个省；每个省也按东南西北中选5个中心城市据点，这样，就建立了一个基本覆盖全国100个主要城市的一级销售网络。
　　其人力资源配置为：(1)销售总监、内勤人员约需6人；(2)省区经理：一省一个，计20人，这里省略了大区经理，因为可以让中心省份的省区经理兼任；(3)每个中心城市配置1名城市经理，计100人；(4)每个城市经理下面配置2名助销员，计200人。此时，厂家销售组织总人数为326人，经销商总数为100家。
　　假定企业把触角深入到县镇，按每个中心城市往下延伸一层，在东南西北方向发展4个据点，每个据点发展1个分销商、配置3人，建立起覆盖二级市县的销售网络，这时，销售组织总人数将激增到1526人。这里还没有计算在建立二级网络时，需要财务下沉、配送下沉造成的后勤人员膨胀。
　　在这个组织架构中，销售规模跟销售组织是正相关的，销售组织越大，销售额的绝对值就越大，销售组织的管理效率决定了销售的效率，而组织管理的效率往往来自行政效率。要支持这样的销售组织需要多少基础成本呢?简单核算结果见表1。
　　
　　销售费用率在企业总毛利中约占20％(5分制，即企业利润、工商税务、管理费用、市场费用、销售费用各占1／5)，现在快速消耗品行业的利润率越来越低，如电池行业平均毛利率只有16．3％，以电池行业的平均毛利率作参考，维持一级销售网络有效运作的最低收入是：1109．32万元÷16．3％×5＝34028万元(约3．4亿元)。而深入到二级城市的销售网络，则至少达到10亿元销售额才能达到毛利率平衡点。
　　
　　3．与生俱来的两大“毒瘤”
　　管理型销售组织的本质是行政组织架构，它有与生俱来的两大“毒瘤”：官僚与腐败。在此组织下，销售经理的职责更多是协调和协助，谁能协调好各方关系，谁的位子就坐得稳。它也是一个权力型的组织，从上到下有不等的权力，对利益和资源的争夺导致腐败和潜规则必然伴随而生。
　　常见遏制这两大“毒瘤”的办法是加大监督力度与增加透明度，前者如设立收支两条线、不允许截留货款冲抵费用等方法；后者如建立各种报表、计算机信息中心等。但是，这样一来必然大幅度增加营运成本。
　　
　　4．衍生问题
　　此结构下，企业在各地多是建立办事处而非分公司，大量的外聘人员导致诸如挪用资金、工商违规、工伤斗殴、疲沓怠工等管理问题。市场问题更让厂家心力交瘁：厂家能力过强大包大揽导致经销商的高依赖性，以致经销商“沉沦”为配送商甚至是仓管兼送货员；经销商掌握了一定的渠道网络后，“得寸进尺”承接高利润的二线品牌，跟“老东家”抢夺通路利润甚至反目成仇；厂家通路下沉延伸困难。
　　前面计算的基本成本是在行政效率100％前提下的理想数字，而从实践经验看，总开支通常是基础开支的2～3倍，要维持这样完整的一级销......