零售业变化中制造商之渠道策略
2006/4/28 来源:《销售与市场》 2006年第4期 作者:施 炜


  零售业的整合以及分销业的变化,对制造商的渠道策略及管理造成极大的冲击。在复杂多变的环境中,制造商如何驾驭通路体系,就成为了一个难题,虽然难,但又不得不作出抉择。
  零售业变化中我们的渠道应该怎么办?让我们按照“反证法”,看看近年来制造商犯了哪些错误,由此得出正面结论。
  
  错误一:在规模目标和效率目标之间游离,导致渠道模式的不稳定。
  渠道模式有时“由大转小”,有时“由小变大”;有时强调人员密集、掌控通路,有时强调社会分工、利用社会资源。
  当企业把规模目标放到首位的时候,强调的渠道模式就是由大转小,比如说企业原来是做大代理的,现在追求规模,认为代理商的结构制约了规模的增长,怎么办?就去多开发代理商,从国代变为省代,从省代变为地代。但是由于渠道由大到小,在市场投入更多,销售费用在提升,对市场管理要做得更细,又觉得效率目标达不到了,盈利不能实现。怎么办?再从小变大。
  可能辛辛苦苦开发了一些经销商,比如从原来只有5个代理商,变成了60个,甚至更多,又要回来,变成20个。这样的转换,对企业的伤害最大。
  所以,企业首先要做好目标定位,定位本身就是一个平衡的问题。要讨论企业成长的阶段和战略任务,要讨论行业市场的趋势是什么,要考虑自身的能力和资源条件,要考虑竞争对手的动向,要考虑企业本身的历史传承、习惯和企业文化。这个框架形成之后,企业的目标就能够定位得准确一些。目标一旦准确之后,相应的后面一系列的策略模式,总体来说就会变得比较合适。
  
  错误二:在多种零售业态中未能动态地保持平衡,导致利益流失、整体通路体系效能降低。
  可以说这是某些厂家近几年来犯的非常严重的错误。动态的平衡就是指厂家资源的投放,产品的分布,必须要考虑到零售业态本身的结构。在很多地级市场,甚至包括一些北方大城市,传统业态还占非常高的比重。但是,现代业态进入后,很多厂家由于有短期目标压力,资源向大零售商倾斜,因为短期来看,大零售商的销售效率无疑是最高的,但这个时候平衡不好的话,一下子把价格拉低了,就会影响其他业态的生存和发展。
  在一些地方,厂家花了资源把自己最忠实的朋友灭掉了,而且还产生了对大零售商的依赖。其原因就是没有用全面的长期的眼光来看待这个问题。所以,这也是一些厂家陷入困境的很重要的一个原因。
  并不是说不和大卖场合作,而是厂家要找到平衡。厂家和制造商必须在零售结构上有一个优化原则,这个优化原则分为四个方面。
  1.既顺应又引导。要顺应大的零售商发展,立足于合作,但是不能推波助澜,觉得哪一种业态结构对自己有利,是可以引导的,可以扶持一些新兴的业态。
  2.保持好业态之间的平衡,帮助最需要帮助的合作伙伴。什么人最需要帮助呢?平时经营规模比较小,经营素质比较低,但是对晶牌很忠诚,这样的伙伴,在他困难的时候帮他一下,一方面可以缓解大零售商的冲击,另一方面也可以保证......点击查阅全文......↓