银行的市场也靠战略营销

　　国有商业银行的业务营销与市场开拓，必须坚持以市场为导向，学习、研究、掌握市场运行规律，积极策划社会经济发展战略，牢固树立市场观念，科学进行市场细分，准确选择目标市场，制订市场开发规划与营销方案，进行有重点、分层次的营销开拓。
　　
　　发挥整体营销功能
　　
　　建立以客户经理制为主导的分级负责的市场营销组织体系，发挥全行各级组织的整体营销功能。
　　金融市场的竞争为客户提供了大量可供选择的对象和金融产品与金融服务。要抢占市场先机，必须在管理体制上推陈出新；以市场为导向、以客户为中心，重构国有商业银行的组织机构模式和客户服务方式；必须对现有业务部门重新进行组织和职能调整，将市场开发与客户服务的职能逐步从按产品设置的业务部门中分离出来；设置市场营销部，强化金融产品的开发、营销和客户服务的职能，构筑新的业务流程体系；市场营销部门是银行整体推动的主要职能部分，一个银行的运行（营销）好坏都与市场营销部门有关，它肩负着市场调研、营销策划、产品开发与推介，客户经理的录用、培训、指导、管理、考核等内容。
　　国有商业银行要积极探索适合本行实际需要的市场营销组织体系和客户经理组织形式，实行条块结合、整体联动的分级负责的营销制度，有效地发挥其部门的各级组织的营销功能的能动性， 使其带动银行的整体改观；建立责、权、利相结合的客户经理管理、考核与激励机制，努力打造一支具有开拓能力和进取精神的市场营销生力军。
　　北京分行作为首都高端客户、优质项目的直接营销者，市场营销管理职能实行专业管理、专业营销，客户经理可实行按专业部门设置的模式。二级支行作为兼具经营与管理双重职能的分支机构，可专设市场营销部，实行客户经理组与综合客户经理相结合的模式，对目标客户的营销从过去的按专业对口进行单一产品营销转变为组合营销或综合营销服务，所有客户经理都应该归市场营销部门管理；县级支行作为直接经营层，应实行完全意义上的综合客户经理模式；聘任专职客户经理，并聘任各分理处主任为兼职客户经理；一个客户经理对单个或多个客户采取“包户到人”的形式，实行“一揽子”金融服务。
　　
　　银行营销全员化
　　
　　银行应推行全员化全方位的营销制，充分发挥全行员工的营销潜能。
　　营业网点、客户经理都是沟通客户的有效载体，但有形的营业网点不可能无限地扩张；客户经理的营销对象也是相对有限的。金融产品的质量性与金融服务的需求差异性再加上银行全员具有的营销可能性和必要性来推行银行全员营销制，建立以客户经理营销为主导的全员营销，网络营销来补充的机制，无疑是一种现实理想的选择。
　　创建“人人参与营销，个个积极营销”的新型营销文化氛围。市场营销不仅仅是银行高层管理者和客户经理的工作，要让市场营销的观念成为全行员工的共识，培育全员营销意识，并调动每位员工的自觉性；着力构建全员营销体系。通过建立全员全方位营销的激励机制，激发全行员工利用8小时以外营销金融产品。通过全员集中或分散的营销活动，将银行的前台和营销触角延伸渗透到千家万户,每个员工均成为营销体系的末梢。
　　
　　加强客户资源分析
　　
　　建立客户资源管理与价值分析评判的机制。充分运用信息技术，建立客户关系管理系统，对客户信息进行搜集、分类、分析、整理，建立客户信息数据库，并适时对客。
　　户资源信息的价值、贡献、效益等进行研究、分析、评价，为市场开拓与业务营销提供决策性参考。
　　以机制控制不道德带来的风险
　　建立授权管理与防范风险的机制。国有商业银行在加大市场营销力度的同时应该推行客户经理管理制；建立一系列风险控制与防范制度；防范客户经理和营销人员的道德风险；要严格实行业务授权管理，建立业务授权制、客户资产对账制、访客报告制，客户经理离岗稽核和强制休假制度、客户档案管理和保密制，确保积极、稳健地开拓市场和发展业务。