弱势者的营销战略借力打力
2006/3/28 来源:《传奇故事(下半月)》 2006年第3期


  蒙牛伊利,两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特,尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年,但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大,从进入市场时在同行业排行第1116位,到2002年以1947.31%的成长速度被商界誉为“成长冠军”,站到了可以与伊利相提并论的位置:现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强,而今年蒙牛正在挤进前三强,蒙牛的液态奶市场占有率第一,伊利第二;伊利的冰激凌类产品第一,蒙牛第二。
  四岁蒙牛,是如何后来居上的?又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的?
  
  虚拟联合 借力社会资本
  
  蒙牛自一诞生起,蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。
  传统思维是先建工厂,后建市场;蒙牛是逆向思维:“先建市场,后建工厂”。于是,“虚拟联合”诞生了:1999年,蒙牛把区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间,盘活了7.8亿元资产,经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品,使蒙牛产品很快打入全国市场,当年销售收入达到4365万元。半年时间,蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中,由千名之末窜升至第119位。“蒙牛现象”,一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。
  牛根生说,在计划经济下,企业就是生产车间的同义语,而当今做企业,可以先建市场,后建工厂。像这样,一个品牌拥有者,运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势,将许多个企业联合到自己的名下,只进行资本运营,不发生资金转移,这种联合方式就是“虚拟联合”。
  2000年,蒙牛一面扩展“虚拟组织”,一面杀了个“回马枪”,创立自己的“根据地”,高起点建起了具有国际先进水平的17条冰淇淋全自动生产流水线和22条液体无菌奶生产流水线。
  蒙牛有了自己的工厂后,“虚拟联合”不仅没有收缩,而且进一步延伸。目前,参与公司原料、产品运输的有600多辆运货车、奶罐车、冷藏车,为公司收购原奶的有500多个奶站及完善的配套设施,还建起了近10万平方米的员工宿舍。
  1999年,实现销售收入4365万元,居全国同行业119位。
  2000年,蒙牛实现销售收入2.94亿元,是1999年的6.7倍,销售额居全国同业排名第11位。
  2001年,蒙牛实现销售收入8.5亿元,是2000年的3倍,销售额居全国同业排名第5位。2002年,蒙牛实现销售收入20亿元,销售额居全国同业排名第4位。
  2002年12月,摩根士坦利等三家国际投资公司联合对蒙牛投资2600万美元,是目前中国乳业接受的最大一笔国际投资。
  经济界人士说,如果不是“先建市场,后建工厂”,蒙牛产品的问世至少要晚年;如果不用经济杠杆撬动社会资金,蒙牛的发展速度至少减慢一半;如果不引入国际资本,蒙牛的国际化至少要晚几年。
  
  品牌和产品 从借势到抢势
  
  牛根生是一个非常讲究策略的人。在蒙牛羽翼未丰的时候,他暂时收起了自己的野心。
  从品牌上,甘当老二,依附于伊利,借势于伊利。蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙第二品牌”的品牌宣传和“中国乳都”等概念的推出,叫响了蒙牛自己的品牌。......点击查阅全文......↓