分销模式：高效与低成本可以并存

　　为什么产品无法覆盖到最广泛的市场，无法渗透到市场的最末端?
　　为什么产品的终端缺贷率居高不下，终端陈列零散混乱?
　　为什么不提供人员支持的企业就很难得到经销商的重视?
　　为什么企业不自行投入人力就难以维护渠道?
　　为什么企业总在抱怨人员成本过高而效率低下?
　　为什么实施深度分销却无法持续做下去，深度分销或通路精耕到底是不是企业的未来?
　　高效和低成本似乎已经成了一种悖论，二者并存似乎成了分销领域永远无法达到的“梦想”。难道真是这样吗?在高效和低成本之间就无法找到一种平衡吗?
　　
　　A企业经营饮料和膨化食品，尽管销售年年都有增长，但是企业感到一年比一年做得吃力，要想生存、发展下去，就必须对当前的经营模式进行改革。通过综合分析，A企业发现自己的产品有一定竞争力，主要不足是在渠道领域。
　　2003年间，A企业采用的是批发分销模式，其模式可以归纳为：区域经理采取巡回方式与经销商进行沟通，由经销商拓展大型零售终端和批发商(其中以批发市场为主导，占全部销售额的80％)，然后由批发商拓展下级中小型零售终端(新品上市期间由企业招募临时业务人员进行铺货)，获取订单，根据要求向下级客户进行配送，并对渠道网点进行一定维护，最终实现产品销售。
　　这种模式存在的问题是：(1)由于批发市场是主渠道，缺乏价格和区域保障，造成下级市场价格体系倒挂，区域冲流货较为严重，影响了经销商的积极性；(2)新产品上市的成功率不高，经销商没有精力全力推介，产品在终端的能见度较低，而且品项不全，终端陈列也非常零散；(s)整体产品在终端的缺贷率较高，终端形象不佳；(4)除旺季外，产品在终端的流转率较低，销量增长平缓；(5)销售人员对销售过程的规范化管理不感兴趣，造成渠道维护缺乏系统性。
　　由于这些问题的存在，A企业高层认为，要使销量快速增长就必须强化对渠道的精耕细作，不能依赖经销商，而要将网络掌握在自己手里。于是，A企业从2004年起导入深度分销模式，将销售重心由经销商下沉到批发商。
　　
　　A企业2004年的深度分销模式
　　渠道结构：A企业决定将依赖批发市场的分销体系，调整为通过经销商和批发商进行直接配送的体系，把以往通过批发市场辐射的网点逐步纳入经销商及批发商直接掌控的范围。基于渠道结构的变化，经销商和批发商的角色相应发生了变化——成为单纯的物流配送商。
　　分销层级：将分销层级全部转为单一层级，由经销商或批发商直供零售终端，层级大为简化。
　　组织结构：继续沿用省级经理一区域经理的区域组织结构， 同时开始在每个区域设立驻地办事处，在办事处设置区域业代、城市业代及内勤，其中平均每个县配备1～2名区域业代，每个地级城市配备1～2名城市业代。由此，A企业在12个省建立了一支全新的网络精耕销售队伍，包括近50个区域办事处、300多个县、140多个地级城市以及1000余人的业代销售人员。
　　工作方式：设立区域办事处后，A企业将原有的出差巡回式的工作方式，改为以办事处所在地为圆心的定点工作方式，同时取消原有的费用包干制，按照固定费用率从销售回款中提取费用。
　　新品铺货：采取以地级城市为重点市场的突击铺贷方式，由各地区域经理组织辖区内所有专职业代，选择城市中的重点零售终端进行铺贷，持续时间为3个月，依靠自己的人员提高新品铺货率和终端生动化。
　　配送方式：要求经销商和批发商必须拥有足够的配送车辆，由A企业的业代帮助经销商或批发商拓展下级客户。采取定区域、定路线的方式为经销商或批发商获取订单，然后当天返回交由经销商或批发商及时配送。这样就形成了由A企业销售业代跑单、经销商或批发商配送的方式，简化了经销商的工作，提高了获取订单的能力和对终端网点的配送数量。
　　渠道维护：销售渠道维护如铺货率、陈列、招贴、促销、客情等由A企业的业代负责，在定期巡访终端网点的同时必须做好以上各项工作，并及时和经销商沟通解决出现的问题。
　　业务管理：针对销售业代制定......