区域乱战：突破点到底在哪里？

　　特邀嘉宾：
　　田玉伟：河北义厚成纸业有限公司营销总监。
　　刘雄孝：国内某大型集团高级营销经理。
　　汤志庆：上海壹言街务咨询有限公司总经理，多家礼品企业战略营销顾问、品牌顾问。
　　案例提供：
　　栾玉东：某著名礼品企业区域销售经理。
　　
　　案例陈述：栾玉东
　　
　　孙经理是一家乳品企业(A企业)某省会市场(H市场)的区域经理。H市场拥有强大的消费能力，在全国的巾场中占据着重要的地位，乳品竞争早已进入胶着状态。被安排到如此重要的市场，孙经理自然感到身上的担子不轻。然而自进入H市场后，公司连续3年销量增幅都不高，按照乳业每年14％的自然增长算，销量只能算是原地踏步。
　　自2003年以来，H市的乳品消费以利乐枕为主，占据常温奶销售的七成。其中主要竞争对手B企业以1x8规格的利乐枕为主打，各渠道表现部很突出，属于领导型企业，而其利乐包处于弱势，但是在利乐枕的带动下，B企业正在扩大利乐包的品项和销量。
　　A企业的1x8规格利乐枕在不同渠道执行不同的价格体系，在现代通路的零售价一般在22.6元—24元，在社区通过捆绑政策折合整箱特价为16元—17元。公司的分仓价是不变的，变化的是促销政策(捆2包或捆3包)，而批发商—“般釆取倒扣的办法，根据促销力厦折算批发价和零售价，如捆绑2包时，分仓价／10包得出促销单价，再按每件8包乘以促销单价得出底价，在此基础上加上毛利得出自己的出货价，捆绑力度越大，倒扣价格越低。
　　市场领导者B企业在社区的特点也是如此，在现代通路则一直维持每件24元的零售价不变，只是根据市场变化灵活调整捆绑政策，捆绑力度在1包和2包之间变换。
　　H市场一向被认为是市场状况复杂，各渠道间摩擦大。孙经理面临很多问题：
　　1．公司实行区域内重心下移，划分片区成立管理部，对片区内的渠道进行精细化管理，但是这增加了大量办公和人员费用。另外，片区之间经常发生跨片窜货和利用促销政策低价冲货的行为，使每件产品的毛利不到0．3元。公司曾通过强力的控制手段予以整顿，却使得部分客户放弃经销，造成分销密度和力度不足。区域内所有的孔品分销客户中，也没有专营客户。
　　2.区域内的一批乳品游击队本着不开户、不代理的原则，进行品牌产品的长期窜货。H市场的KA卖场较多，部分卖场釆购人员在单品销量的要求下，将堆头费、促销费等费用打入产品，与游击队结合，以低于厂家供货价的价格将产品大量流向传统渠道，造成乳品游击队长久不衰。长期的流货不但冲击了现有客户的网络和销量，也使价格一路走低，毛利点一降再降，客户只能靠促销政策(捆绑2包)维持网络。
　　3．在现代渠道中，不同系统的门店私自变价以实现冲量目的，由此制造厂其他系统门店与厂家的矛盾。虽然公司通过加强客情、加大拜访频率来监控协调门店价格。但部分门店仍然会以各种借口在盘点时要求大量补货，实现盘亏平衡。如果给予补货，则部打门店通过盘赢，变价冲量，这种情况周而复始。
　　为厂实现区域内突破，打压竞品，孙经理曾采取厂一系列措施：
　　1．加大了捆绑力度，执行捆绑3包的政策。让孙经理欢喜的是，加大捆绑力度有效地冲击了竞品的销量，并且有赶超的趋势，同时也缓解了渠道间的摩擦。但是问题在于，2005年公司给H市场的销售费用与去年持平，销量目标却增长厂1.2倍，区域要制定全年各月的费用比例和使用计划，如果促销策略不当，费用提前用尽，剩下的月份就要转入自然销售状态，所以费用的合理使用非常重要。如果坚持使用捆绑3包的政策，将使全年额定费用在几个月内耗尽，剩下的日子就会陷入被动，但短、平、快的促销方式又不能有效打击竞品。
　　2.面对区域内连锁门店较多的特点，孙经理考虑选择重点门店操作。然而，无沦KA卖场还是连锁商超，他们之间也存在着竞争，橾作重点门店，树立样板店会导致自己与部分连锁门店客情紧张，甚至遭遇罢卖。孙经理陷入了两难境地：对于必须经过连锁系统总部许可的门店，必然要执行整个连锁系统各门店统——的促销政策：对于能够进行单店操作的门店，又会导致其周边门店的不满，要求统一的政策。况且，橾作重点门店又全在其他......