经营Ｋ／Ａ，如何降低风险

　　经销商经营K／A，风险与机遇往往是相随相伴的，经销商既应当把K／A经营作为自身发展和转型的契机，同时也要注意到这是一个风险性极大的商业行为。
　　
　　管理水平决定规模大小
　　
　　哈尔滨某经销商一直作为几个品牌制造商的K／A配送服务商经营着当地3个家乐福门店。该经销商老板M先生做事认真、工作主动，在制造商和家乐福门店那里都赢得不错的口碑。前不久，新接了一家出口加工型的牙刷制造商在哈尔滨地区的代理权，由于厂方的供价接近于OEM成本价，经销商的加价空间较大，毛利率达到200％。
　　M先生得知该制造商无意直营K／A，因此提出家乐福北区由其经营。制造商自认为没能力做，这块空白点还不如让经销商折腾一下，也就很顺利地给了M先生授权书。
　　M先生尽管有了厂方授权，但想到真正由自己自负盈亏，不免有些顾虑。因为，之前与家乐福的合作都是制造商自营管理和结算，自己不过只是承担配送货服务一块，操作相对简单。一旦全盘负责，许多操作内容还是不很熟悉的。于是，M先生向认识的K／A销售专家征询建议。
　　K／A销售专家的建议是：能与家乐福谈成只做哈尔滨3家门店为上策，做东北区域为中策，做整个北区为下策。
　　专家给出的理由是：
　　1．M先生的组织没做过K／A直营，K／A组织经营能力是个疑问，许多潜在的操作环节缺乏应对机制和管理经验，区域越大失败的概率越大。
　　2．M先生目前只是与家乐福哈尔滨当地的门店客情关系较好，在外埠市场还没有建立分支机构，外埠门店的维护成本肯定较高。
　　3．各地消费市场状况不一，当地卖得好的，未必异地就有同等条件。家乐福每个门店的运营状况存在差别，M先生对外埠市场的消费结构并不熟悉，经营的潜在风险高。
　　4．门店数越多，社会库存和安全库存必然增加，M先生的资金运行压力也必然增加。若形成资金的恶性循环，后果不堪设想。
　　在这个案例中，我们可以看出经营K／A策略性的选择有多么重要。任何在冲动情绪下做出的策略都极具危险，没有系统化、全面化地考量甚至会使经销商以往的努力付之一炬。
　　另外，在管理能力和计划水平不足的状况下，经销商为了保证K／A维护的质量不下降，必定会导致固定成本的上升，侵蚀原本就不算高的利润。按我们固有的思维，客户增加就应该增加人员配置，销量提高又要加强物流配送车辆，仓库随之增扩等等。此类现象时常在各个经销商组织中产生，形成子有规模没效益的怪局面。这也是K／A经营带来的动态风险。
　　有一句商业警语值得注意：管理滞后的经营，规模越大风险就越大。管理永远都是问题，问题不会让管理者有一刻休息。K／A经营水平更多地体现在管理细节的控制上，计划、执行、控制、评估和修正的每个管理环节均要落实到位。
　　
　　借势制造商
　　
　　笔者建议经销商不仅要把K／A当作销量的大客户，还要视其为消费者的大集群客户。“K／A挟持消费者，恐吓供应商”这个说法很形象地体现了现代商业关系“离消费者越远就是离失败风险越近”。
　　产品是经销商与K／A以及最终消费者发生关系的载体，经销商想要降低经营K／A的风险就应该自己与K／A的抗衡力。从制造商处借势有以下两种方式：
　　1．作为制造商K／A物流配送服务商。
　　这是经销商与K／A发生往来风险最小的方式，经销商承担的责任单一，投入的资源也较少。客观地讲，物流配送将是经销商价值存在的底限，如果连这点都做不好，经销商行业真的存在危机了。
　　2．作为制造商K／A销售执行商。
　　就是制造商与K／A统签合同，K／A发生经营活动。一般情况下，这种合作条件容易得到制造商的支持，来自制造商的投入要强于经销商完全自营。制造商还会根据K／A客户和经销商的要求做一些中间协商与K／A的冲突压力，降低经销商经营风险。
　　在实际操作中，一些有思想的经销商还会根据自身特点灵活地向制造商寻求帮助。下面这个案例非常具有借鉴意义。 ......