业绩考核如何兼顾长短期目标
2005/12/28 来源:《销售与市场》 2005年第36期 作者:丁文辉 常兴斌


  企业调整业绩考核政策,想改变老员工吃老本的不良现状,却导致销售团队整体崩塌,反水员工带走大量核心客户。业绩考核怎样才能正确激励员工?
  
  D公司是一家IP电话运营服务公司。近几个月来,D公司核心客户大量流失,月度运营收入持续下滑。究其原因,是数月前D公司实施业绩考核新政,导致一批伴随公司成长、拥有众多客户资源的销售骨干带着极大抱怨离开了D公司。离职的销售骨干不但带走了一批高质量的客户,而且正在帮助竞争对手抢夺更多的公司优质客户。
  
  老办法让“功臣”变懒
  
  在D公司最初的业务拓展期间,对销售员一律采取了“客户全收入考核法”进行业绩考核。
  所谓“客户全收入考核法”,就是销售人员全权负责销售及客户关系维护。销售人员业绩奖金(K)为销售人员所有签约客户的当月收入(S)乘以佣金比例(R)计算得出,即为:K=S×R(佣金比例R较低,通常在2%以下)。
  可以看出,在“客户全收入考核法”中,销售人员从事销售的时间越长、积累的客户越多,所得奖金就越多。
  “客户全收入考核法”在业务开拓初期有降低市场开拓成本、筛选出个人能力出众的销售员、激励效果不错等优点。但随着公司业务发展成熟,该办法的缺点也越来越明显:
  随着客户增多,销售人员把越来越多的精力投向维护老客户关系,市场开拓能力明显下降。
  销售员收入稳步增长到一定程度后,多数人习惯于吃老本,不再重视客户开发。但其收入却远高于当期业绩优秀的新员工,由此导致新员工心理严重失衡。
  客户关系完全依赖销售人员维系,而且客户更换服务商的成本很低,一旦销售人员离职,客户关系很容易断裂甚至被转至竞争对手旗下。
  正是因为“客户全收入考核法”的种种弊端,D公司决定变法,实施新政——客户新增流量考核法。
  
  “新政”实施,销售团队大地震
  
  在“客户新增流量考核法”中,销售人员只负责销售过程,客户关系维护由其他职位负责。销售人员业绩奖金(K)为销售人员当月新签约客户的收入(S1)乘以佣金比例(R),即:K=S1×R(佣金比例R较高,通常15%以上)。
  在“客户新增流量考核法”中,销售人员当月奖金只与当月业绩相关,与销售人员进入公司的时间长短、积累的客户多少无关。
  
  一、“客户新增流量考核法”的优势
  
  注重当期业绩与收益兑现,强调新客户开发。
  销售人员无须花精力于老客户关系维护,角色清晰、精力集中。
  使新、老员工站在同一考核线上,短期业绩考核相对公严,有利于内部公平竞争环境的营造。
  
  二、“客户新增流量考核法”的劣势
  
  过分强调短期业绩增长,使得销售人员变得唯利是图,在销售过程中往往会采取一些杀鸡取卵的短视行为。
  销售人员长期处于开拓客户的高压力状态之下,容易造成员工流动率上升。
  因销售人员的职责、利益都与老客户无关,销售人员对老客户关注度很低,不利于解决合作初期产生的问题而导致客户满意度降低甚至客户关系断裂。
  D公司的新政旨在加大新客户开发力度,保持良性的销售团队内部竞争氛围。然而新政虽然使那些资历尚浅、客户积累较少的员工得到了极大激励,但拥有众多客户基础的老员工却因收入迅速下降而愤然离职,直接导致了文章开头所述结果。且员工始终处于开发新客户的巨大压力中,因此新政实施半年后,许多员工也因压力过大,离职率明显增加。
  
  客户综合收益考核法
  
  为何D公司的变法会遭到失败呢?是......点击查阅全文......↓