只为销售做样板市场

　　至绝路而后生
　　寻求全面突破
　　
　　B品牌是国内知名洗发水品牌，康俊伟在B品牌广西办经理的位置上已经坐了三年。三年前，他把广西这样的穷省做出每年4000多万的销售业绩。可现在，在全公司整体销售增长的情况下，广西业绩却逐年下滑。
　　公司派他到销售业绩增长最快的浙江市场学习了一个月，刚回到办公室，销售总监就要求康经理把从优秀市场学到的东西做出一个样板市场来，给全广西的销售团队学习，推广优秀市场经验，时间只有三个月，如果销售业绩还没有提升，就请康经理让位。
　　康俊伟明白，这次做样板市场对自己来说，是一次对工作能力的挑战。有几个问题要先理清楚：首先，浙江的优秀经验并不完全适用于广西，单就消费能力来比较，广西最好的南宁市场也就只相当于浙江的金华市场；其次，时间紧，要在短期内整改出效果决定了是在现有基础上调整，怎么样“入手”成为关键；另外，人力状况不变，还是原来的销售团队，重点在于洗脑和引导，而不是否定之前的工作。
　　理清思路后，康经理决定把这次做样板的市场锁定为南宁，原因有二：一是南宁销售渠道比较复杂，有传统百货店,也有连锁性质的大型综合超市，还有不少社区小超市、化妆品专营店和批发市场。把这些不同业态的终端全部或部分做成了“样板”，其它市场来学习时比较容易找到与自己市场主流终端相同的业态，比较好“对号入座”；二是南宁的业绩占广西销售额的35%，借做“样板”的机会做好南宁的销售，广西整体销售业绩的提升有了保证。
　　
　　终端宣传阵地转移
　　
　　广西销售团队稳定，三年来销售人员基本上没有变动，这直接导致销售方法的老化，在宣传工作上表现最为突出。几年前，由于公司宣传费用有限，又想让产品尽快的为消费者所认识，公司制定了以制作小卖店门头联合宣传店牌（以公司品牌宣传为主，留小部分位置写店名）为主的地面宣传策略。不到半年时间，在整个南宁共制作了800多块小店联合宣传店牌，非常有效，短短几个月，南宁市民很快知道了公司产品，结合终端灵活多样的促销方式，销售业绩突飞猛进。
　　时过境迁，由于华联、利客隆这样的大型综合超市的扩展，小卖店已纷纷关门或转为经营面积很小的店面，原来的联合宣传店牌也逐渐消失。而这时，竞争品牌大部分的宣传费用都已投向卖场购买位置较好的店内广告灯箱，或制作大型户外广告。康俊伟和他的团队没能及时调整思路，改变宣传阵地，而是整天为找到一个门头面积大一点的小卖店而煞费苦心。康经理认识到了这一点，他决定立即转移宣传阵地。
　　要求停止小卖店联合宣传店牌的制作，下一步地面宣传重点应以卖场店内广告灯箱、橱窗为主，同时投放卖场周边户外广告牌、灯箱。在此工作方针指导下，很快在南宁百货大楼对面的钻石广场大楼墙面上制作了35平方米的外打灯户外广告牌；同时在南宁百货大楼旧楼制作了精致的橱窗广告；在华联两家超市和利客隆销售较好的超市都制作了店内广告灯箱和在周边制作了户外广告牌；在地面宣传上，依托卖场内部和周边的户外广告宣传，形成了一定的宣传氛围，又是直接在销售终端宣传，效果立竿见影。虽然增加了发布费用，但由于整体投入数量较少，又没有之前小店联合宣传店牌的更新维护费用，加上几个户外广告牌的费用可分摊到三年宣传费用中，所以宣传费用并没有增加。
　　
　　狠抓货架陈列
　　
　　三年前，广西由年销售回款不到800万猛增至2000万，再到4000多万，速度过快，管理上存在一些问题，销售费用的管控较差就是其中重要一项。之前终端费用在14个点左右，现在是28个点也不够用。业务代表和卖场沟通时，大多不存在谈判，张口就是给钱，卖场的采购们也知道B品牌花钱大方，有收费用的地方就拿B品牌当“冤大头”。
　　时间一长，卖场内的端架或堆码几乎让B品牌买断。洗发水长期做特殊陈列可不是什么好事，主要有两个方面的原因：一是改变了做特殊陈列的初衷，做端架或堆码促销原本是想通过特殊陈列突出表现产品特价或绑赠信息，吸引新顾客购买或单个消费者增加购买数量。B品牌单品较少，热......