如何避免促销造成的猝死

　　我们经常看到两种典型的促销造成产品猝死的情形：
　　第一种情形：在一个竞争相当激烈且存在领导品牌的市场上，一个新品牌或新产品为了达到迅速站稳脚跟的目的，就用高强度促销来砸开市场。刚开始时新品牌受渠道成员追捧，产品很快铺开，但过了一段时间促销力度减小了，渠道商便纷纷撤出，企业出货量直线下降，而且价格被砸低，难以恢复到原来的水平，很快新品牌就从市场上消失了。
　　第二种情形：原本相对平静的市场突然波涛汹涌，因为有一个领导品牌发起了价格战。一时间所有品牌都被卷入了促销比拼的浪涛中。随着价格战升级，一些一般品牌的促销力度会愈来愈大，渐渐支撑不住。这时它们就处于两难境地：如果继续跟进就意味着亏损愈来愈大；如果不再跟进就会很快失去市场。无论从哪一种情况来看，这些一般品牌都会遭到促销造成的猝死厄运。
　　促销可能造成品牌／产品猝死是事实，但避免促销造成猝死也是有可能的。不少人提出了许多有益的建议，主要是实施差异化，包括品牌差异化和产品差异化等，但这些建议实施起米有很大难度，并且无法在短时间内完成。那么有没有更为实际的设想和方法来阻止促销猝死呢?有的。为了探讨这个问题，我们需要分析：第一，造成猝死的根本原因；第二，避免猝死所需评估的关键指标；第三，避免猝死应该采取的一些手段。
　　
　　猝死的根本原因
　　
　　分析猝死的原因，第一种情形是新品牌没有控制好促销力度，透支了促销资源。就像在一场体育竞赛中，新品牌像一位短跑运动员，聚集所有力量冲刺百米，但跑再远一点就会倒下。新品牌为什么不做长跑运动员而做短跑运动员呢?因为企业认为在市场上自己是一个新品牌，缺乏影响力和号召力。如果自己的促销力度与已经立足的品牌尤其是领导品牌相同的话，入市的前景就难以预料，只有靠促销优势才能冲破重重阻力而求得一席之地。企业这样想并没有错，但问题出在不知该用多大力量来冲开市场，用过了力，浪费了能量。
　　在第二种情形中，一般品牌也同样没有控制好促销力度，但这是出于无奈，因为自己的市场地位不如领导品牌，因此当领导品牌发起价格战时，不仅要跟进而且还要有更大的降价幅度，否则就会被领导品牌甩得更远。比如，领导品牌做买四赠一活动，自己也做买四赠一甚至买三赠一活动根本引不起消费者的关注，必须拿出买二赠一的促销力度才能保住自己的市场份额。
　　因此，问题的症结在促销力度上。促销力度愈大，价格探底愈深，价格回升阻力愈大，最终导致价盘崩溃。所以，我们需要进一步探讨：为什么不能控制好促销力度呢?
　　
　　关键指标分析
　　
　　
　　大家都熟悉这样一种情况：同样一件产品，领导品牌的定价比一般品牌高。原因很简单，就是领导品牌具有溢价能力。正是由于品牌溢价的存在，形成了一种很残酷的或者说是不平等的竞争法则：价格差异。由于品牌之间的地位不同决定了价格差异。价格差异在所有行业、所有品类中都存在，只不过差异幅度有些变化而已；在任何一个区域市场中，两个品牌之间的价格差异都存在，只不过在不同区域中差异幅度有些变化。比如，一个区域性品牌与蒙牛这样的全国性品牌之间存在价格差异，在区域性品牌的核心市场上价格差异大概是15％，而在其边缘市场上价格差异可能达到30％。价格差异对于领导品牌来讲，一方面可保证其获取溢价利润，另一方面又提供了在定价上的更大空间和灵活性；而对于一般品牌来讲，则规定了品牌获利的临界面。这个临界面就是价格差异点，它规定了一般品牌获得利润空间的大小，同时也意味着当领导品牌定价接近价格差异点时，一般品牌将进入亏损区域。这是因为当领导品牌降价时，一般品牌也必须保持原来的价差率向下移动。(见图)
　　上面的图示是我们多年监测市场总结出来的。我们发现，领导品牌与一般品牌存在20％的价格差异，即一般品牌价格应比领导品牌低20％，这是领导品牌的溢价利润，价格差异点下面是一般品牌的利润区。
　　对于任何一个品牌来讲，了解自己与竞争对手的价格差异非常重要。对于领导品牌来讲，它可以知道自己的定价点在哪里，有多大的溢价利润，而且降价多少就可以挤压一般品牌的利润空间，使它们陷入亏损状况。对于一般品牌来讲，意义则表现在两个方面：
　　其一，作为新品牌，了解自己与领导品牌之间的价格差异可以确立日常售价水平、价格变动幅度，另外还可以评估一下是否有进入该市场的必要，因为如果价格差异过大，即使进去了也面临亏损。
　　举一个例子，我们对上海牛奶市场的价格监测显示，在保鲜奶市场上其他品牌与光明品牌的价格差异为25％～27％；在塑杯酸奶市场上其他品牌与光明的价格差异为17％～20％；在利乐枕常温牛奶市场上其他品牌与蒙牛和光明两个品牌的价格差异为20％～25％。这意味着任何一个在上海保鲜奶市场上的一般品牌或准备进入该市场的新品牌，必须在定价上至少比光明的低25％，这可以体现在日常售价上，也可以通过买赠促销方式来体现。比如，北京三元自进入上海保鲜奶市场以来就经常在做26％左右减价幅度的买赠活动，如果有一天不做这个活动，销售立刻出现停滞。还有一个品牌叫波力，自上市以来一直做的活动是买牛奶赠两片面包，由于没有与光明保持25％～27％的价格差异，所以销售状况逐渐恶化。
　　另外，值得关注的是蒙牛酸奶在上海市场的成长趋势。它在2004年呈现平稳增长态势，但增长速度不快。据我们分析，蒙牛酸奶增长不快的根本原因是它与光明的价格差异出现了问题。应当承认一点，蒙牛利乐枕已经成为全国第一品牌，但在酸奶上光明是第一品牌，光明酸奶的强势在上海市场尤为突出，特别是它的八联杯原味酸奶自从做特价销售以来对市场的控制力进一步增强。而蒙牛酸奶无论是在日常售价还是在减价促销方面都奉行与光明保持贴近策略。比如，蒙牛八联杯原味酸奶的日常售价从刚上市时的12．5元／组到后来的9．6元／组，前者比光明同类产品高23％，后者与光明持平。另外，2004年蒙牛八联杯原味酸奶的最大特价是8．8元／组，这个特价比光明的产品价格低8．3％，仍未达到17％～20％的价格差异要求。因此，如果蒙牛想于2005年在上海酸奶市场有出色表现，唯一的营销工作重点是调整产品的日常售价或促销力度，使其与光明的价格差异保持17％～20％。
　　由于领导品牌与一般品牌之间存在价格差异，因此当领导品牌的价格向下移动时，就意味着一般性品牌的赢利空间受到挤压而变小。在这种情形下，新品牌必须在充分评估自己成本的基础上对赢利做出预测，从而决定是否应该进入某个市场。根据多年监测，我们发现领导品牌如果将价