制衡策略化解渠道冲突
2005/4/28 来源:《销售与管理》 2005年第4期 作者:刘雄孝


  找出渠道冲突的根源
  明晰利害关系巧化解
  背景:三足鼎立
  
  陈宾是某知名彩电企业(以下用KC企业替代)的区域销售经理,具体负责华东A市及周边两个小县的彩电销售工作。A市经济发达,居民消费水平较高,彩电普及率高,但在其二十多家彩电经销商中真正优质的经销商只有三家,分别是百货大楼、民兴电器和国光连锁
  百货大楼(以下简称“百大”)是传统强势者,在A市扎根很深,经营KC品牌十多年,始终把KC品牌作为百货大楼的第一主推品牌,其销量占整个商场彩电总销量的1/3左右,而且拥有丰富的网络资源,在各个乡镇都有自己的批发代理网络点,同时,百货大楼还“垄断”了A市一半左右的工程机,整体来说,是KC企业不可或缺的客户。但因其经营手段落后,在中高端彩电销量及市场影响力上已经开始落后于同城的新兴专业家电商——民兴电器。
  民兴电器(以下简称“民兴”)是一家民营性质的专业家电商,坚持以优质服务和卓越产品来赢得消费者的忠诚,在当地高端消费者心目中的影响力非常大,同时民兴的张总已意识到加强与强势厂家合作的重要性,并计划扩张到周边县市,已悄悄地调整传统策略。民兴主要经营中高端产品,而且经营的彩电品牌众多,并多是“区域独家代理”或“最低价销售”(即从外地窜货过来销售),在A市是较有影响的一支渠道力量。
  KC品牌曾是民兴长期的窜货对象。陈宾就任以来,经过两个多月的上门拜访和艰苦谈判,最终才真正进入民兴电器,但是付出的代价是:以区域内最低价供货、先货后款(铺货)以及大量的市场支持和优惠的政策支持。
  国光连锁(以下简称国光)是一家全国性专业家电连锁企业,也开始将注意力从大中城市逐步转向富裕的二三级市场,但在A市只有一个门店,销售情况也不佳。国光总部与KC企业总部签订有年度经销协议,由总部统一调货,具体业务则由国光(A市)卖场与陈宾接洽。由于国光对上游厂商剥削较大,加上销量不是很乐观,所以包括陈宾在内的各个彩电供应商部对它支持不大,虽然从长期来看,国光在A市的发展潜力很大。
  
  缘起:降价起纷争
  
  正当陈宾为自己“摆平”了A市最难啃的民兴而欣慰时,一件突如其来的事情打破了他的“美梦”:国光未经陈宾同意就直接在当地主流......点击查阅全文......↓