别跟着厂家的产品组合走
2005/3/28 来源:《销售与市场》 2005年第3期 作者:黄 静


  案例:差点在一棵树上吊死
  
  江苏省某地粮油经销商老板,从1995年开始做食用油(散装油)及面粉的经销业务。在这两个行当,刘老板熟悉行业特性,在当地具备一定的销售网络,手下员工平均都具备三年以上的销售经验,还有一点资金实力。
  一个偶然的机会,他得知小包装食用油将成为未来行业市场主流,便拍板决定上小包装油项目。
  刘老板把目光盯在了小包装食用油的行业领导者——A牌小包装食用油上。由于该品牌在江苏南部的经销权已被苏州某大经销商全部买断,刘老板只有与他签下了二级经销协议。虽说寄人篱下,但总归是大品牌,市场影响力大,做起来手顺。
  4年后,刘老板在当地的小包装油销售网络逐渐成型,销量以每年30%以上的速度递增。但就在此时,刘老板与上家开始产生矛盾,被取消了二级经销权。
  此前,刘老板为全心全意做A品牌,不仅没有接第二个小包装油品牌,1而且还大大压缩了面粉及散装油业务量。突然中断的业务直接危及到整个公司的生存。
  刘老板当机立断,紧急约见了在国内小包装油行业的亚军企业——B品牌。基于刘老板在当地优良的铺售网络,B品牌迅速调整了经销商设置,将一级经销权给了刘老板。
  但是,由于B品牌在当地远没有A响亮,做起市场来困难重重,尤其是包装油的主要销售渠道——团购市场一直难以突破,原来靠A品牌开创的销售网络开始出现萎缩,刘老板甚至把在B品牌上赚取的所有利润都投入销售网络建设和团购市场仍无济于事。
  
  诊断:照搬厂家产品组合的恶果
  
  刘老板的目的很简单,就是成为当地最大、最专业的小包装油经销商,实现每年100万元以上的盈利,并且确保具备10年以上的可持续发展。可现在不要谈发展,连生存都成了问题。
  刘老板选择这个行业没错,资源也够用,周转资金也足,业务人员个个是熟手,且基本没有流失。问题出在产品组合及销售网络的建设与控制上。由于刘老板的产品组合直接照搬了厂家的产品组合,把希望寄托在一个厂家身上,导致一旦失去经销权就全盘停滞的状况。
  
  解决:脚踩几只船,左右好逢源
  
  我们根据当地市场状况,给刘老板提出如下的产品组合方式:打破目前只经营一家包装油产品的局面,引进另外三家包装油企业的产品,形成高中低三个产品格局。(如表1)
  
  策略解读:
  由于失去了A品牌小包装油的经销权,而B品牌的市场拉力又相对有限,这就造成了销售网络的萎缩,维护成本直线上升,吞吃了刘老板的许多利润。
  新出来的上海C公司的葵花籽油急于开发市场,在渠道建设上持续进行大的投入,这有利于刘老板销售网络的再次强化与完善。利用这个新品牌葵花籽油的市场投入费用,刘老板夺回了许多失去的渠道和终端,并借此完善了主打的B品牌在销售网络上的覆盖。
   利用低价的E公司色拉油产品来开拓传统的粮油店,并作为开发周边乡镇市场的主打产品,解决了前期因B品牌价位在......点击查阅全文......↓