宝洁、联合利华渠道转型分析
2004/11/28 来源:《销售与管理》 2004年第11期 作者:李松林


  审慎跟进现代主流销售渠道,重新整合传统渠道通路价值。
  传统渠道日落西山,单店产出不断减少,而超市等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出,引发销售急剧向终端寡头集中,导致高效终端资源稀缺,这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来,对日化企业来说,销售渠道转型刻不容缓。作为日化行业的两大巨头,宝洁联合利华的一举一动都引起同行业竞争者的密切关注和效仿,比较宝洁、联合利华的渠道转型战略必定会得到一定的启发性。
  
  转型背景:现代通路颠覆传统零售业
  
  近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态,而超市、大卖场、便利店等“现代通路”零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长,这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。AC尼尔森的调查显示,2002年现代通路的网点的增长速度高达35%,门店总数达到了25000个。
  消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化,AC尼尔森公布的调查报告显示:便利的现代通路成为消费者购买日常用品的主要场所,有87%的消费者曾在大卖场购买食品,而60%曾购买日用品;其次是超市,曾在那里购买食品的人有85%,购买非食品的有46%。在一线日化产品市场,现代通路的重要性更加突出,AC尼尔森《2003年全国洗发水零售跟踪报告》的数据显示:2003年,各种个人护理品类产品的销售额有50%以上都是来源于现代通路,沐浴露、护发素两类产品来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84.6%和74%(见图1)。
  
  在这种背景下,渠道变革势在必行,作为日化行业的两大巨头宝洁、联合利华的转型战略具有代表意义,比较二者可以惊奇地发现他们的战略有着众多相同之处。二者的转型战略基本上可以分成三个阶段:第一阶段,渠道整合,减少供应商的数量和渠道层级,建立适应客户需求的销售渠道;第二阶段,渠道的信息化改造,利用现代信息技术实现渠道内外的信息共享;第三阶段,供求关系转型,从恶性的竞争到合作联盟,实现通路关系互动化。
  
  第一次转型:渠道整合,重造日化产品现代分销渠道
  
  在进行渠道变革之前,宝洁和联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的,分销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商直接做生意,而部分分销商也难以提供配套的销售服务......点击查阅全文......↓