独山子石化乙烯销售的特色管理
2004/9/28 来源:《化工管理》 2004年第9期 作者:李显栋


  独石化乙烯厂销售车间工作点多面广,内部岗位繁杂,要管理的进出厂产品、料剂种类多,危险程度大,不但要承担全厂上百种牌号产品的标识、储存、互供和发运轻烃、辅助原料以及化学三剂的任务,还要负责储存、代发炼油厂各牌号的石蜡产品等。所以,尽管车间内部岗位技术含量相对不高,但管理难度却很大。
  近两年来,独石化乙烯销售车间根据车间工作特点,在管理上大胆创新,车间面貌日新月异,在去年石化公司对2001年各单位的管理定量评价中,乙烯销售车间排名位于独石化公司所有辅助和生产车间之首。
  又一年过去了,独石化乙烯销售车间目前的状况如何?带着一些疑问,记者来到了乙烯销售车间,了解他们到底在管理上有什么“良药秘方”。
  走进独石化乙烯销售车间,立刻就能感受到一种别样的文化氛围,大门上方“服务到满意”五个大字格外醒目,一楼大厅没有标语、口号,取而代之的是车间管理理念、企业文化、认证专栏等信息。
  
  集约化管理
  
  通过采访,记者感受到,根据车间自身特点,因地制宜地通过改革推动内部管理的集约化、规范化是独石化乙烯销售车间管理的一大特色。
  独石化乙烯销售车间原本有30辆叉车,2000年以前每年的叉车维修费高达30万元,这其中还不算配件。车辆维修保养管理粗放,叉车司机的工作积极性差,叉车利用率仅58%左右,经常出现因叉车损坏而憋停生产线的情况。为彻底改变这种现状,车间决定对叉车班实行内部模拟市场运行。先将全部叉车实行A、B、C分类管理,专车专用,专人修理,单车核算,承包兑现。对承修叉车的直接费用,修理工和叉车司机按三七开比例承担责任,更换配件费用超出部分按8%比例扣奖,节约部分也按8%给予奖励,每半年兑现一次。本办法一经推出,立即打破了原来叉车修理的恶性循环,保证了生产用车。去年扩建开工之后,车间又根据叉车更新情况,及时决定撤销叉车修理班,成立叉车修理运行一体化管理大班,只保留两名技术力量最强的修理工负责叉车日常维护,通过招投标确定大修厂家。2001年以来,叉车修理费用已由改革前的30余万元降低至14万元左右,就连叉车的油料费用一年也能节约12万元之多。
  以前,独石化乙烯销售车间的火车栈桥岗位和轻烃岗位从属于工艺班。因为产品外销受市场和客户的制约,经常出现装卸工作不定时、工作量不平稳、班内操作闲忙不均等现象,需要加班时,赶上加班的班组都有怨气,并且时常与工作联系紧密的装桶、装汽车作业发生冲突。另外,由于液体产品的接收和发运同属工艺班,因此,液体产品的装车损耗也难以控制。为此,车间经研究决定,实现罐装作业集约化管理,将以上两岗位从工艺班划分出来,与装汽车和装桶作业合并成罐装班,专管产品、原料装卸。自罐装作业专业化运行以来,车间液体化工产品的发运工作大有起色,罐装班组不仅内部运行协调,还与工艺班组进行物料核算,严格交接每次装卸车前后液位。如今,乙二醇装运损耗已经由以前的3.8‰降至1.0‰以下,仅此一项,每年可降低装车损耗数十万元。
  为确保扩建需要,去年独石化乙烯销售车间10名生产骨干被调整到了其他生产车间。在人员减少的情况,扩建后的独石化乙烯销售车间还要面临着工作任务增加的压力。车间结合实际情况,加大培训力度,在工艺班组中大力推行系统操作法,与全员绩效考核挂钩,引入“三岗制”,实行末尾淘汰、轮岗等办法。如今,车间工艺班70%以上的员工通过了车间内部考评,达到全岗标准,在独石化乙烯厂对该车间实行系统操作法之前已经成功试行了系统操作。
  叉车修运一体化、罐装作业专业化、工艺操作系统化等管理的推行,不仅成为车间特色管理的实例,更成为车间管理上水平、服务上档次的强劲动力。
  
  “一厂两制”
  
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