谁偷走了团队的时间?
2004/3/28 来源:《销售与管理》 2004年第3期 作者:喻 祥


  很多企业做时间管理的时候,往往只关注到个人的时间管理。甚至很多企业的营销老总认为:时间管理就是管好下属的时间。由此,营销总监认为:在时间管理上,我主要是要检查好业务主管的时间。那业务主管呢……时间管理似乎成了垂直的管理方向。
  在垂直向下的时间管理理念指导下的行为,最后往往是这些企业的中高层最直接地偷走了团队的时间。正确的时间管理理念,应该是一个从个人时间管理到整体推进的时间管理观念!
  
  总部指令分析
  
  在我任职一家电信公司江西分公司营销副总时,感觉它的时间管理非常得好,为什么?
  我作为营销副总,要接受两方面的指令:其一是江西分公司老总的,其二是北京营销总部下达的。先不用说江西分公司的指令,就看营销总部的——它的指令向江西下发时,就给两个人,一个是我,一个是分公司老总,不过这份指令是早晨(或前一天晚上)同时用E-mail发给我们俩的,不会先发给一个人,再去传达一下。
  你看这样多好,免得有很多我可以直接执行的指令,再经过老总和我做一次多余的沟通和传达。一旦老总出差在外,这样一个简单环节增减,对整个指令执行进度的影响,可想而知。
  总部给我的指令粗分就两种,一种是指导意见型的,一种是具体操作型的。在市场激战的时候,具体操作型的指令非常多。好的时间管理的优点就在这里了,对于具体操作性的指令,一定要坚持是我直接去执行,或者在指令与市场特征有出入的时候,我直接去找老总沟通,而不是我等着老总处理完一堆琐事后跟我沟通。
  主动沟通的作用在于:每次沟通,我都必须是经过周密思考的,甚至是将思考结果书面化了。同时老总也对沟通的主题有所准备(因为,他事先也得到了解相应的指令)。
  这里省去了什么时间呢?假如制度规定,或约定俗成(集权制度下)是老总找我谈,给我派任务,那么我必须等待他的指示,而且我最好不要有我的想法,先听听他的再说;而我等待着,我下面的人也都要等待着,那么可能早晨一上班后,大家就会谈谈天、谈谈地,不能一下进入状态。
  而良好的情况是:副总直接就根据具体指令开始制定具体计划,然后向老总汇报,商讨细节;但其实同时,我已经开始让手下实施计划中有套路的部分了……时间就是从这些流程的细节中抠出来的。
  所以我的早晨是这样的:上班第一件事,就是开电子信箱查看指令,然后对指令进行分类——直接执行的,在紧接下来的晨会上就布置下去;而非直接执行的,考虑一下,与老总商讨。这些工作要求我必须比别人至少提前15分钟上班。
  你只要注意一下开班后的晨会情况,基本就能搞清这个公司的时间管理怎么样。在传统流程下,晨会可能成为嘻嘻哈哈的场所,其实不是所有人都散漫到这里了,而是他们不知道该做些什么——任务还在总经理那里躺着呢。
  
  最致命的是高层
  
  为什么要先介绍我作为一个营销副总时,我每天早晨的时间安排呢?而不去介绍一位业务人员在时间管理上的优秀做法?因为,事实上时间管理有两个重要的变量:销售部门中越上层的人,他对整个销售体系的时间管理作用越大;销售体系的层级越多,对高层经理时间节省或浪费的放大效应越大。
  从上面的案例中,我们就可以看到:实际上“时间”这东西就附着在具体的业务流程中,并且“时间”还和各种职位的人的权力和责任挂在一起。如果你是经理,大家的习惯就是等着你说话,等你来派任务,等你再把任务分解到具体时间段里去……总之,那个叫“计划”的东西是你这个经理负责的,你不定,大部分的下属就会选择——干等着。因为创造性一般不是他们的职业范围内的事。
  这就是说,一个......点击查阅全文......↓