走出营销管理误区
2002/12/28 来源:《商业时代》 2002年第19期 作者:吴 明


  迄今为止,已有800余位大中型企业的高层管理人员先后参加了北京东方国际保理中心的“全程信用管理模式高级研修班”,在已举办过的20多期研修班中,许多代表提出了本企业当前营销管理中的疑难问题。由于这些问题较为集中地反映了当前我国企业在营销管理理念、模式和方式上的一些误区,而且这些误区具有相当大的隐蔽性和危害性。为此,本刊将研修班上代表们与东方国际保理首席咨询顾问谢旭教授讨论交流的案例加以精选,以期给企业管理者有所启迪。
  
  误区之一:一切为销售让路!
  
  【问题的提出】
  销售部门在公司中权力过大,尤其是在公司销售压力较重时,销售人员往往自行其是,为了取得订单甚至可以严重违反公司制度和业务流程,这种现象往往得到一些领导的支持,他们的管理理念是:一切为销售让路。
  【危害性】
  这种理念过分地夸大销售人员的作用,它往往会使公司的销售管理失去控制,遭受过大的风险和损失,公司最终的盈利目标无法实现。同时这种观念也会打击其他部门的工作积极性。
  【东方保理的诊断】
  产生这种管理理念的根源往往是由于公司的经营管理目标出现偏差,片面追求销售额,忽视最终利润。各级管理人员应始终牢记:在收回货款之前,售出的产品对于公司来说还仅仅是成本。只有通过公司严格制度化管理,加上各相关部门的协作,销售才会转化为利润。
  全程信用管理提倡整体的营销理念,兼顾销售与收款两个目标。
  
  误区之二:订单量大的客户是大客户
  
  【问题的提出】
  销售部门在判断客户的重要性时,依据的标准通常是按照客户的订单数量和金额大小,但往往销售结果却事与愿违。公司到底应当怎样判断客户的价值?
  【危害性】
  纯粹以订单量或销售额大小划分客户可能会给销售人员或管理者造成一种假象,似乎订单量就意味着利润。这给一些信用不良的客户以可乘之机,他们以扩大订单量作为诱饵,当业务人员为取得这些诱人的订单而放宽信用条件之后,却极有可能遭受了血本无归的损失!
  【东方保理的诊断】
  认真查看我们的应收账款明细表,我们会惊奇地发现,给公司造成严重的呆账、坏账损失的往往是那些最初我们认定的“大客户”。
  这种划分客户的标准源于销售部门局部的管理目标。从公司总的管理目标来看,判断重要客户的标准不仅要看其订单量,更要评价其真正的货款偿付能力。信用管理带给我们的理念和标准是:客户不仅是公司财富的最大来源,也是风险的最大来源。只有那些有偿付能力的客户才应列入公司重要客户的名单。
  
  误区之三:谁的客户,谁承担风险责任!
  
  【问题的提出】
  货款不能及时收回,究竟应当由谁承担责任?相当多的企业实行的是销售承包制,销售人员要依靠销售业绩获得利润提成,同时担负起对客户风险控制的全部职责。然而在实践中,......点击查阅全文......↓