格力——没有组织竞争力的堕落
2016/9/1  作者:焦长轶

  说格力堕落并非因为它在2015年销售收入的大幅下滑(那只是结果),而是因为,当前,它已沦丧到需要通过战术性的价格战来与竞争对手争夺市场份额的境地了。

  要理解上面这句话,你必须对格力是如何崛起的有一个清晰的了解。对于格力崛起的原因,企管界主流的观点是将其归结为格力的合资性区域销售公司模式,认为这种与区域经销商捆绑式的代理合作制是格力制胜市场的关键所在。然而,这一观点绝对的肤浅,是那些所谓“砖家”的拙劣认识和总结。

  要正确理解格力胜出市场的根本原因,你必须首先了解格力胜出市场背后的产业环境背景。

  格力取得成功的产业环境背景主要表现在两个方面,一是淡旺季极为明显,每年的5、6、7为销售高峰,其他月份则极为惨淡;二是空调是一种资金密集型产业,且体积较大,无论从资金还是库容角度,厂家都不可能在淡季时大规模生产以备旺季所需。但当旺季到来,市场井喷时你再去生产,却早已来不及了。这就造成了当时空调产业最基本的一个矛盾:淡季卖不掉,而旺季又没货卖。

  唯一的解决方法只能是:让经销商在淡季时就把空调提回家去。

  为此,格力制定了极为契合这一产业环境背景的经销商淡季库存最大化战略,或者说格力战略的实质,就是要促使经销商淡季库存的最大化。并且,以这一战略为根据,格力创造性地形成了以淡季让利为核心的独特的运营模式,其目的在于,通过促进经销商淡季库存的最大化,来克服产业的这一基本矛盾。

  首先,格力将每年的8月1日至第二年的7月31日定义为一个冷冻年度,其中8月1日至第二年3月31日为淡季,4月1日至7月31日为旺季。而后,为解决经销商淡季投款的顾虑,格力首创了淡季贴息政策,比如8月份淡季贴息为5个点,也就是说,经销商在8月份投100元进来,可以当105元使用。但只是投款还不够,否则我生产出来的空调没地方存放。于是再通过出提货政策(同样是给点,而且比贴息政策更高)促使经销商把空调提回家去。淡季贴息与提货政策在8月份最高,之后逐月递减,到第二年3月份结束。3月份结束后,也就是淡季结束后,格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励,但对经销商会有一个基本量的要求,一般是必须完成全年任务的60%。最后是在年度结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时,以几乎全年不间断的促销(特别是在淡季),尽最大可能帮助经销商消化库存。

  在这一模式下,我们可以看到,经销商提货越早,利润越高(格力的市场零售价除少部分的所谓买断机之外,基本上是平进平出,经销商的利润主要从政策中来)。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策,而且,提货月份越早,前两项政策越高。而到了旺季时再去提货,就只剩下一个年终返利了(还很可能提不到货,格力会优先保证淡季投款较多的经销商的货源供应)。用格力业务人员常说的一句话就是:早打款,早提货,多受益。

  通过对这一模式的把握,格力逐渐形成了一种战略能力,也就是以这一模式为根据对经销商进行整合,将其纳入格力的运营体系,跟随格力设定的步调共同前进。这样,格力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争,那么,在这种情况下,格力的胜出也就不足为奇了。

  通过以上的分析,我们有理由相信,格力的胜出并不是与竞争对手在价格、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出,恰恰相反,它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜,是借助产业链的力量,超越了淡季卖不掉,旺季又没货卖的产业矛盾,进入了某种程度的无竞争领域后的胜出,是一种不战而屈人之兵式的胜出。

  然而,自笔者进入格力的2005年后,随着空调的逐步平民化,从原来的......点击查阅全文......↓