经销商合伙生意里有哪些看不见的成本？
2016/8/4　 作者：黄润霖

　　经销商合伙创业在我们身边并不少见，但最终分道扬镳、老死不相往来的案例也是一抓一大把。经销商合作，鲜有善始善终的。究其原因，除了在收益分配上容易发生冲突，引发矛盾外，更为隐蔽的诱因是，很多合伙型经销商在成本投入的认识上，没有达成一致，而一旦这些成本发生，就会动摇他们对合作关系的认知。

　　先给大家介绍一个发生在中部某省的真实案例，两个不同类型的经销商，由于特殊的目的结成了战略合作，但速生速死的合作联盟，展现出了当代经销商在合作关系上某些不成熟的特质。　　　

　　经销商老王从16岁开始，跟着父辈出来做五金建材生意，经过近20年的积累，已经成为A省排得上号的五金大户。由于早些年的经销资源积累，主要集中在五金小店渠道，产品也是以中低端的杂牌为主，2010年后，建材市场洗牌的趋势越来越明显，老王也开始琢磨这个经销生意该如何转型。　　　

　　2011年，正赶上某个大品牌在全国设立省级运营中心，老王因为在行业里的渠道资源与口碑进入了这个品牌的视野。作为老王，自然想趁着这个机会华丽转身，但作为省级运营中心，老王在品牌商的眼中显然还存在着诸多不足之处，比如说产品销售经验偏低端、渠道类型太单一。所以品牌商在与老王的接触过程中，也在同时接触其他渠道商，这让老王有点着急上火。

　　为了促成与品牌商的合作尽快落地，老王想出了一个两全其美的办法。朋友老张，也是在A省建材大户，只不过这些年主要精耕在工程渠道，社会资源丰富、并且还有良好的政府关系。老王拉着老张喝了两天两夜的茶，说出了自己的想法：二者原有的商贸公司继续保留、正常经营，两人共同投资成立一家新的商贸公司，老王负责拓展零售渠道，老张负责拓展工程渠道。业务人员以各自的原有人马为主，后期适当增加人员，也就是所谓的“一队人马，两套班子”。股份按出资比例各占50%，然后以新公司的名义把这个大品牌的省级运营接下来。　　　

　　经过这样一番整合，新的商贸公司在外人眼里显得兵强马壮，与品牌商的合作也很快确定了下来。接下来就是安排办公地点、仓库位置、人员招聘，一切顺风顺水，新的商贸公司很快进入业务角色。

　　老王本来就在五金渠道积淀多年，加上新品牌的号召力、优惠的铺市政策，老王的零售渠道迅速在小店通路上站稳了脚跟。虽然大店专卖渠道是老王的弱项，但由于新品牌有着较强的号召力，加上老王也舍得在门店装修和市场费用上投入，过程虽然磕磕碰碰，但经过半年左右的磨合，专卖大店渠道的拓展也在厂家的支持下初现雏形。

　　至于工程渠道的进展，老王基本没过问。一是对老张的尊重和信任，二来老王也深知项目渠道的拓展，并非朝夕之功。双方也只是在每个月月底的业务碰头会，相互通报了各自的工作进度。鉴于事前都有明确的分工，两个合伙......点击查阅全文......↓