经销商合伙生意里有哪些看不见的成本?
2016/8/4  作者:黄润霖

  经销商合伙创业在我们身边并不少见,但最终分道扬镳、老死不相往来的案例也是一抓一大把。经销商合作,鲜有善始善终的。究其原因,除了在收益分配上容易发生冲突,引发矛盾外,更为隐蔽的诱因是,很多合伙型经销商在成本投入的认识上,没有达成一致,而一旦这些成本发生,就会动摇他们对合作关系的认知。

  先给大家介绍一个发生在中部某省的真实案例,两个不同类型的经销商,由于特殊的目的结成了战略合作,但速生速死的合作联盟,展现出了当代经销商在合作关系上某些不成熟的特质。   

  经销商老王从16岁开始,跟着父辈出来做五金建材生意,经过近20年的积累,已经成为A省排得上号的五金大户。由于早些年的经销资源积累,主要集中在五金小店渠道产品也是以中低端的杂牌为主,2010年后,建材市场洗牌的趋势越来越明显,老王也开始琢磨这个经销生意该如何转型。   

  2011年,正赶上某个大品牌在全国设立省级运营中心,老王因为在行业里的渠道资源与口碑进入了这个品牌的视野。作为老王,自然想趁着这个机会华丽转身,但作为省级运营中心,老王在品牌商的眼中显然还存在着诸多不足之处,比如说产品销售经验偏低端、渠道类型太单一。所以品牌商在与老王的接触过程中,也在同时接触其他渠道商,这让老王有点着急上火。

  为了促成与品牌商的合作尽快落地,老王想出了一个两全其美的办法。朋友老张,也是在A省建材大户,只不过这些年主要精耕在工程渠道,社会资源丰富、并且还有良好的政府关系。老王拉着老张喝了两天两夜的茶,说出了自己的想法:二者原有的商贸公司继续保留、正常经营,两人共同投资成立一家新的商贸公司,老王负责拓展零售渠道,老张负责拓展工程渠道。业务人员以各自的原有人马为主,后期适当增加人员,也就是所谓的“一队人马,两套班子”。股份按出资比例各占50%,然后以新公司的名义把这个大品牌的省级运营接下来。   

  经过这样一番整合,新的商贸公司在外人眼里显得兵强马壮,与品牌商的合作也很快确定了下来。接下来就是安排办公地点、仓库位置、人员招聘,一切顺风顺水,新的商贸公司很快进入业务角色。

  老王本来就在五金渠道积淀多年,加上新品牌的号召力、优惠的铺市政策,老王的零售渠道迅速在小店通路上站稳了脚跟。虽然大店专卖渠道是老王的弱项,但由于新品牌有着较强的号召力,加上老王也舍得在门店装修和市场费用上投入,过程虽然磕磕碰碰,但经过半年左右的磨合,专卖大店渠道的拓展也在厂家的支持下初现雏形。

  至于工程渠道的进展,老王基本没过问。一是对老张的尊重和信任,二来老王也深知项目渠道的拓展,并非朝夕之功。双方也只是在每个月月底的业务碰头会,相互通报了各自的工作进度。鉴于事前都有明确的分工,两个合伙......点击查阅全文......↓