容易被企业“杀无赦”的十类经销商【经销商死法三篇之三】
2016/3/7  作者:黄润霖

  品牌企业的发展壮大,是伴随着品牌分化与重组的过程,其中一个重要的动作,就是设立子品牌,进入新行业、新渠道。很多优势品牌在原行业、原渠道扎下根后,通过设立新品牌的方式寻找增长点,势必要通过重新征召经销商独立开展业务。而经销商与这些有个好爹、有个好娘的新品牌打交道的时候,更尤其容易犯一些经验性错误。   

  今天,重点介绍经销商与这些出生名门的新品牌,过招过程中最容易冤死的四种情形。   

  第七类:能将就则将就的经销商,把客气话当真话,把人当圣人,最后被这些真话和圣人给弄死。   

  在一个千亿级的集团企业,以事业部制设立子公司进入新行业是常见手法。在其设立的众多子公司里,流传着这样一个传播面极广的“兰州拉面”的故事。   

  子公司的总经理,是从其他事业部的高层升职跨调过来,年收入也是轻松过百万的人,无论多大的阵仗和排场,也是开过眼界的。虽然是一家新公司、虽然这家公司在新行业里资历尚浅,但背靠强大的母公司实力,这两年发展势头也非常迅猛。   

  销售出身的总经理拜访核心客户,是重要的日常工作之一。听说西北的空白区域甘肃省开发了一个省级客户,总经理便亲身前往一探虚实。   

  拜访完客户走市场,看完办公室看仓库,说着、说着就到了饭点的时间。第一次与合作企业的最高领导吃饭,甘肃经销商还是着实客套了一番,总经理也没放在心上,也跟着客气:随便吧,吃点地方特色就行。谁想经销商是西北人,一来比较实在,二则也可能接了这么大块区域,手头有些羞涩,一听说随便吃点地方特色,还真把客人领到了一个十尺见方的小拉面馆,一人点了碗牛肉拉面,呼呼啦啦,简单对付了事。   

  作为新公司的总经理,倒不是因为吃了这碗拉面心里窝火,而是从吃拉面这件事上产生了两个疑惑:甘肃这么大一个市场,这个经销商有没有钱做市场?我高低算一个领导,大老远从广东跑到甘肃,晚餐就对付一顿兰州拉面,你是不是打心眼里不重视我们这个新品牌?   

  后来的很多场合,总经理对这个经销商评价最多的一句话就是:这个经销商行不行啊?!区域销售人员在这样的压力和氛围下面,经销商的最后结局也就可想而知了。   

  这就是人性,品牌企业设立的新品牌、子公司,他既不是优势的品牌企业,但也绝不是一个“小微”公司,他既有大企业的文化,也有品牌企业的思维。   

  第八类:拿鸡毛当令箭型经销商,看不清形势,找不到重点,下一个优化的对象就是你。   

  品牌企业下辖的新公司、新品牌,首先是一个独立自主、自负盈亏的经营单位,有销量、活下来才是最主要的矛盾。品牌企业的市场日渐成熟,严打窜货、乱价是日常销售管理的重要工作。新品牌、新公司要不要打击窜货、乱价?理论上肯定是要的,但是,不是最重要的。   

  四川有个从事安防特种设备的经销商接到了一个新品牌,这个新品牌背靠母公司强大的市场号召力,迅速在四川打开了市场。这个经销商一心想借助新品牌快速转型,投钱、投人、投精力,在市场开发的第一年,就提前、超额完成任务,列入到了公司的核心客户之列。   

  合作的转折点发生在第二年,由于四川市场的快速启动,加上强大的母品牌背书,重庆市场也很快招募到了一个批发大户。重庆与四川的天然地理位置,加上重庆客户强大的市场辐射能力,与重庆相邻的四川区域的宜宾、泸州被重庆客户大肆窜货。四川经销商急了,拿着窜货证据不断向公司投诉,公司考虑在发展初期,有一定的交叉区域窜货是好事,本想息事宁人,大事化小,小事化了,两头打圆场。谁想四川经销商见公司迟迟没有反应,竟然四川散发投诉函,指公司必须“认清形势、站稳立场”,散播诸如“有道合和,无道失统,失统大乱,大乱玩玩”之类言论,将公司与经销商的关系降至冰点。一年后,经销商销量下滑,两年后,撤出了经销商队伍。   

  初创公司,即使他是品牌公司下辖的初创公司,冲销量、开市场永远是第一位的。窜货本身也分为良性和恶性,不同的发展阶段,公司的工作重点也有差别,经销商抓不住问题关键,纠缠于旁枝末节,只能将简单问题复杂化。  

 

  第九类:占坑不拉型经销商,希望通过经销商方式将品牌及子品牌在区......点击查阅全文......↓