三论医药企业三级联动组织业务单元再造
2015/12/30  作者:孙文辉

  核心竞争力评估、战略及管理模式升级;三级联动下各级营销单元再造;集中营销模式;核心制度关键流程;人才激励机制;组织定机制、机制定模式、模式定优势;产品定策略、策略定政策、政策定模式;价值回归。

  一、企业核心竞争力评估:   

  二、集团公司需要业务单元再造(20--50亿及以上规模)

  主要问题:

  战略迷失、多元化困境、组织臃肿、模式失灵、管理失控、产品乏力问题。

  指导原则:

  主要通过三级联动组织业务单元再造,重新树立战略领先、产品致胜、整合业态、模式拓展利润优先、品牌群立来进行企业管理创新

  解决路径:

  两个明晰和六个管控来实现。

  两个明晰:是集团战略明晰和营销战略明晰;1、集团战略明细:整合后的如何从资源、技术、医药优势,转化成市场优势、成本优势、品牌优势、产品优势、产业链高效运营优势;2、营销战略明晰:进行产品线全新梳理,整合政策、网络、人员及架构。聚焦核心产品及产品线(疾病谱分类),做超20亿大产品,由核心大产品带动产品线和大品牌运作。形成高速、高质的增长新营销模式。

  六个管控:战略管控、资源管控、核心产品管控、政府资源管控、信息数据管控、薪酬(分配)总量管控。

  1、进行集团战略规划,明细未来目标和具体方向路径。进行战略管控。

  ——在集团应结合医药行业的发展机遇,整合现有资源力量,不断发掘特色优势,以新观念、新思路开辟企业发展的模式,为构建未来长远发展做出积极努力。

  2、通过营销战略规划业务板块按产品线的资源重新分配。进行资源管控。

  ——在原料、生产、研发、流通中提升全产业链价值,利用优势,面向全国,全面发掘大产品优势,实现由多产品大品牌到面向全国和世界的大集团品牌跨越。

  3、进行核心独家产品策划,挖掘产品潜力提速发展,带动整体增长。核心产品管控。

  4、在股份公司层面整合政府资源,解决招标物价医保资格难题。政府资源管控。

  5、进行营销条块间的大数据信息化管理,提高管控效率。信息数据管控。

  6、进行有激励的营销部门薪酬股份分配体系,充分调动管理及员工积极性。薪酬总量管控。

  三、企业出现困境需要业务单元再造(运营出现困境企业)

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