皇帝病——企业无法创新的症结
2014/12/3  作者:詹长霖

    最近看到天下杂志文章「企业无法创新的症结—皇帝病」,主要是访问离开IDEO创业的陈雅博,其在2011年怀者满腔热血成立Pebbo公司,希望能带动企业创新思考、重塑企业创新文化。非常凑巧我们AIM俐钜创新公司也是在2011年成立,并且立志帮助企业在创新转型发展的过程中,能发展出适合企业自己的创新战略、创新战术、创新战技。以便能够快速创新,少走冤枉路,避免浪费企业宝贵资源。文中谈到辅导很多企业创新的经历体会倒是和我们AIM非常类似。

    陈雅博强调和企业共创,团队融入客户的组织中,共同完成项目计划。在过程中让参与者了解到以人为本,并且改变企业环境与思惟模式

    我从小在台湾长大,因为成绩不好,父母担心我无法适应考试制度,国二就把我送出国,到加拿大从语言学校念起。之后又转往美国继续高中学业,成绩才开始突飞猛进。史丹佛大学毕业后,第一份工作是到美国知名的创新顾问公司IDEO担任计算机工程师。

    没多久,我就无法满足于当计算机工程师的日子,转往市场营销。当IDEO要在上海成立分公司时,我也从美国加州总公司到中国上海,从项目人员到担任市场营销、公关经理等职务。

    我曾和台湾各式各样企业主和新创团队聊天,发现大家都意识到,过去以「制造业为主体」的模式,已经走到尽头,悬崖就在眼前。

    「制造业模式」走到尽头

    一直以来,台湾做「一到一百」很厉害,但要做「零到一」却没有人会。我的老板、也是IDEO创办人之一的凯利(DavidKelley),对我的影响很大。我要离开前,他提醒我永远要记得一句话:不要低估当好人的影响力。他的意思是,我们的社会向往名利和成功,过度追求绩效和专业,反而牺牲当好人的价值、低估当好人的力量。

    回到台湾创立Pebbo,我要做的是「对的事情」,帮助企业了解并做到真正的创新思考。

    谈到「设计思考」,一般有三阶段:第一阶段是工作坊,但这只是让你知道怎么一回事,办得再好也无法帮助组织;第二阶段是将设计思考运用在真正的项目中,也就是doingthework;第三阶段是改变文化。

    我接触到的所有企业客户,都说改变文化就是他要的,几乎成为人人抢着要的「圣杯」,但真正能做到的很少。因为绝大部份企业主都搞混一件事情,以为只要办工作坊就可以改变文化,其实每一阶段的间距非常大。

    我也意识到,文化很难真的改变。因为台湾企业组织大部份是金字塔型,讲求的是制造业模式,以达到利益极大化。

    台湾有趣的是,不管餐饮、设计或是新创,都可以做成这样。若是制造业模式有效率,或许可以赚钱,但在此时此刻变动这么大的......点击查阅全文......↓