案例:正虹科技如何成为内容型价值链组织者
2013/8/4  作者:白刚

前情提要

上期我们提到内容型的价值链组织模式。而做内容,就必须有品牌影响力,所以第二种模式,也称之为品牌型价值链组织者。这种模式的战略本质是进入顾客价值链,把自身价值链融入顾客价值链,成为顾客生活或生产方式的有机组成部分,进而影响顾客的心智,建立起顾客的品牌偏好和品牌忠诚度,成为有品牌的内容提供商,并凭借这种能力与平台型企业形成制衡,建立对价值链的控制性力量。

正虹科技的实践

优秀的内容型价值链组织者都是进入顾客价值链的实践者。要进入顾客价值链,企业就必须从“产品提供商”转变为“解决方案提供商”。从产品到解决方案,是从企业导向到顾客导向的巨大转变。

在国内市场,正虹公司在创业的最初3年,与竞争对手泰国正大集团一样,还只是产品提供商,主要依靠更高的性价比来竞争。到了1989年,正虹公司发现了顾客对整体解决方案的需求,并以此在竞争中获胜。传统上,农民是利用家里的余粮,再加上些米糠麸皮、剩菜剩饭或山地杂草来养上一或两头猪,差不多10个月到1年的时间,养成大猪卖掉。正虹发现,养殖过程,对农民来说,就像银行,起到零存整取的作用:日常利用余粮等零碎地投入,年底把猪卖掉,换来一笔整钱,增加生活的保障和幸福感。但饲料把养殖周期缩短一半,效率大幅提高,养猪不再是零存整取,而成为了致富途径。在这种情况下,农民的养殖规模不断提高,养殖方式不断改变,这使养猪变成一件复杂的工作,能否赚钱,不仅取决于饲料的质量,更取决于养殖技术和市场信息等诸多环节。与正大等竞争对手不同,正虹公司把自己定义成养殖致富方式(解决方案)的提供者,而不是饲料(产品)提供商。他们邀请兽医和动物营养专家,为农民举办养殖技术讲座;组建兽医天使服务队在乡村流动服务,及时送上疾病诊疗技术和市场信息;推广“养殖示范户工程”,以“1村1户”的方式建立标杆示范户,为其他养殖户提供借鉴和学习,等等。

到了1992年,正虹公司发现了市场的新变化。由于在养殖过程中不断获利,农民纷纷扩大饲养规模,生猪存栏规模从原来的几头,很快变为十几头甚至几十头。如此下来,因陋就简的原有养殖条件必须改变,要扩大养殖面积,猪栏需要重建,增加分区,以及给水、给食、通风、清洁、粪便处理等功能。因为原始资本积累有限,大部分农民在经过翻建猪栏以及购买仔猪等投资后,都缺少足够资金来购买饲料和其他原料,养殖面临中断。农村的银行功能有限,农民很难获得小额贷款;依靠亲戚或乡邻的相互拆借也不可能,基本上是家家都面临同样问题。还有一部分农民,因为现金流的捉襟见肘,干脆放弃了扩大养殖规模的想法。正虹公司在这个过程中,发现了创造价值的机会,决定把饲料赊销给经销商,并要求经销商赊销给养殖户,赊销期为6个月,恰好刚刚多于一个养殖周期,等养殖户的生猪出栏后,再收回。正虹公司则通过抵押从银行获得贷款,并且通过适当提升饲料价格来分摊贷款利息。

这个过程中,正虹公司和经销商建立了深度合作关系。正虹公司规范了整个分销体系,把经销商直接配置到乡镇上,按照养殖密度......点击查阅全文......↓