集团公司全面预算如何开展
2012/10/7  作者:赵梅阳

预算管理实际上实施难度很大,一般来说,由于缺乏统一的预算管理体系,以及各子公司在企业管理中没有给予足够的重视,结果只能做简单的预算管理,有预算但无法落实;事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计。(如想了解企业管理的观点,请关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》)很多大型企业的通病,全面预算管理形同虚设,根本上的原因在于预算管理没有表现为主导企业经营过程中的必须实现的指标体系。

与单体公司相比,集团公司更应该建立一套完整的预算管控体制。经营预算是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排,它能实现战略的延续,经营的规范、全面的控制、员工的指南。经营预算与战略计划共同整合成为一个计划流程框架,在战略计划的指导下先做出经营计划,在经营计划明朗后做出相应的预算计划。

集团公司预算管理的总体要求包括:集团总部以投资中心身份,根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架,然后借助由上至下,由下而上,上下结合的预算组织程序。从市场竞争强度以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力角度,对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部确定,并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时,便具有了一种强制性约束效力,必须调动一切潜能严格实施,竭力达成。

预算编制完成之后,各项预算目标就成为各责任中心和每一位员工的工作目标,这就要求在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制,支出性项目必须严格控制在预算之内,收入项目务必要完成预算,以确保目标利润的实现。在预算执行过程中要求定期提交预算报告,预算报告的填报必须细化,以保证这个体系的产能达到经营目标,因为产能目标是最为关键的,财务目标只是另一种体现。换句话说,预算编制是应该深入到产业经营活动中去,包括预算体系的重新设计。

如果是由于市场状况的变化或是其他特殊原因产生了阻碍预算实现的重大障碍时,与之相关的责任单位必须及时分析原因,(如想了解企业管理的观点,请关注管理咨询专家赵梅阳《专家大论坛》)按程序向预算管理部门提出预算修正申请,视修正的程度由集团公司总经理或董事会审核批准;纳入预算外的项目,如若超过了预算预备费,应由集团公司预算管理委员会和董事会审核批准。

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