TCL领导力开发学院:企业战略“推进器”
2011/11/28 来源:首席人才官 作者:刘春晖

    在TCL多个战略拐点的背后,我们总能清晰地找到TCL领导力开发学院的推动因素。

    2005年8月16日,TCL集团培训学院正式更名为TCL集团领导力开发学院。这是TCL第一次从战略高度,聚焦中高层领导力开发与培养。并明确人才培养的使命与方向,赋予该学院以“公司战略和企业文化变革的高管交流、研讨平台”,以及“战略策源地和变革推进器”的战略意义。

    培训学院更名的背景是,TCL此时已经进入了“战略相持阶段”,步入其两起跨国并购案完成后的低谷期。

    事实上,早在2004年TCL完成对汤姆逊和阿尔卡特的大手笔并购的过程中,其国际化运营能力的乏力和在人才储备上的不足就已突显。更有业内人士称,管理人才的匮乏是导致TCL国际化进程受挫的根本原因。

    生于“死难”

    并购的动作可以瞬间完成,但国际化人才培养却不是朝夕之事。何况人们对这个从一个小县城中崛起的、连续20多年创造高速成长“神话”的企业,已经抱有太多期望。

    “前20年忙生存,后20年忙管理”,这一企业经营中的漏洞,TCL早在“培训学院”时期就已警觉。

    2004年初,TCL曾连续半年对多达80名高层进行关于培养跨文化管理能力、国际化视野、国际化思维能力和国际化运作理论方法等方面的、高密度、滚动式的培训。该培训被称为TCL史上最大规模的领导力培训。

    但即便如此,当把整个业务和管理流程放大到国际舞台,无疑需要更系统、更具战略性的人才培养体系支撑,而不是单项课程突击式的单打独斗。

    “批量生产,个个出色”是公司大学最突出的功能。在成熟市场上,将领导者个人能力转化为系统和团队能力,以应对“链对链的竞争”,是TCL领导力开发学院的目标

    此时,领导力开发学院的价值已经不再是应急,而是从零开始—补课。痛定思痛后的从容,使领导力开发学院的定位升格为服务于企业战略,“升格”的过程也显得水到渠成、自然而然。

    2004年,在为期半年的“TCL—......点击查阅全文......↓