A集团公司多元化发展战略规划始末
2011/9/29  作者:谢准备

笔者曾主导某国有集团公司(下称A集团)多元化战略规划,现把具体过程总结,希望同业者共同学习,并提出意见,以知不足。

A集团主导业务占行业80%的市场份额,已经成为当地的支柱性企业之一,并且受到中央有关部门的重视和支持,在国际上行业范围内也具有相当影响力,集团公司也已经升级为中字头集团企业。因为主业几乎没有市场竞争和经营压力,A集团公司的发展慢慢进入了一种休克鱼状态。现任董事长具有居安思危和前瞻性的经营战略思路,希望能为企业找到更广阔的发展空间,但除了最高决策层外,整个企业的观念并不积极。因此,董事长决定聘请专业机构为企业做发展战略诊断和规划,为企业找到更具有广阔前景和活力的发展方向。

笔者有幸主导了A集团公司的企业发展战略规划,笔者认为:任何智业机构都不能仅仅拘泥于点对点的营销传播创意策划,更要对中国市场经济和企业经营模式进行深度研读,能从战略角度和赢利模式的角度为企业提供全面的品牌和营销传播解决方案

笔者相信:多元战略不能脱离企业的发展状态,脱离企业实际的多元是危险的。

多元化发展是一个老生常谈的话题,对于一个企业来说,是否适合多元化?向哪个方向多元化?如何才能稳健地多元化?是企业进行多元化之前必须思考的3个问题。对于A集团,笔者也首先给自己提出了这三个问题。如果要解决这3个问题,前提条件是要对企业的资源(自然资源和社会资源)、经营状况、管理模式、企业文化、营销环境等有全方位的了解和分析。如果不能对企业有全面而正确的认识,那么对企业进行分析时就不可能得到正确的结论。那么多元化战略解决方案就不可能有正确的方向。因此,我们团队驻扎A集团开始了全方位深入一线的调查研究。调研范围包括企业高层、管理层、技术团队、一线员工、生产车间、原料基地、行业协会等,除此之外,团队还对上海、北京等市场的经销商渠道终端、专卖店、竞品等进行深度沟通和调研。笔者相信,有了真实可靠的第一手资料和数据,就能够做出最符合企业发展需要的战略规划。

笔者相信:专业的理论是前人实践的结晶,缜密的分析能够避免方向的偏差。

企业资料和数据搜集工作完成后,开始进入企业分析阶段。在这个阶段,分析工具和方法是否合适,也直接影响甚至决定了对分析......点击查阅全文......↓