多元化战略,何时最有效?
2011/9/5  作者:叶敦明

  多元化战略,若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况,就能带来三大利益。第一,企业可以在制定总体战略决策时,眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二,极大地改善现有资源的配置。一般来说,工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时,干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。实实在在的资源,常常与虚拟的业绩目标挂钩,怪可惜的。第三,清晰的战略,可以从容地应对各种突发情况。当预设的战略情景发生巨大变化时,企业可以快速做出反应,重新调整资源分配,因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。  

  说起多元化,国内企业表演的最为卖力。经典的多元化战略,追求核心能力的关联性,而国内企业的多元化则像是嗜血的鲨鱼,哪里有机会就到哪里投资。GE的产业尽管战线很长,可他们起码遵循着“数一数二”法则,多元化的盘子里,盛的都是珍珠。纵观联想海尔等国内多元化的先锋企业,新进军的产业基本上籍籍无名,处于净亏损的状态。  

  正如一个温州的企业家所说:温州企业老板几乎没有从一而终的,都期望着“主业不败、新业昌盛”的多元化格局。叶敦明发现,更多企业的多元化战略是随机的,跟大流的,并没有更深地考虑自己产业演变轨迹和企业自身战略等核心要素。多元化发展,弄不好就成了乱撒胡椒面,一番折腾下来,偷鸡不成蚀把米。既然主星暗淡无光,那就索性更加坚决地迈向盲目多元化的不归路吧。  

  当然,盲目多元化的成功案例也不少,特别是在资源性或者垄断性的行业。这些背离了市场化竞争的所谓成功,不足以让更多的企业去效法。多年前的战略理论,强调核心多元化,前向、后向的横向一体化,或者纵向一体化,是常见的多元化战略选择方式。这种经典的多元化战略,把产业发展趋势分割成片段,每个片段呈现相对的静态,好处是便于战略分析与战略形成,坏处是经不起大的波折。  

  安妮塔-麦加恩继承了迈克尔-波特的竞争战略衣钵,并进一步提出了产业演变的四种轨迹。她认为,只有与产业演变密切关联的企业战略,才能实现并保持经营业绩的最佳状态。叶敦明认为,产业演变是水,企业战略是舟。只顾着赛龙舟的国内企业家们,还是多一点精力观察一下水势为好。

  多元化战略,若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况,就能带来三大利益。第一,企业可以在制定总体战略决策时,眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。第二,极大地改善现有资源的配置。一般来说,工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时,干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。实实在在的资源,常常与虚拟的业绩目标挂钩,怪可惜的。第三,清晰的战略,可以从容地应对各种突发情况。当预设的战略情景发生巨大变化时,企业可以快速做出反应,重新调整资源分配,因势利导地修订各业务单元的战略目标和措施。

  那么,什么时候导入多元化战略最为有利呢?根据麦加恩的研究,企业在三种情境下最适合采用更多元化战略:当核心业务出现重大危机、相关业务领域核心竞争优势通吃、做新产业的报春鸟。叶敦明发现,这三种情景呈递进关系,从问题解决,到优势扩张,再到弃旧拥新,企业的多元化战略与产业演变的环境密不可分。  

  1、围魏救赵:抓住多元化机会,解决核心业务出现的问题  

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