警惕“非典型性”组织扁平化
2011/8/4 来源:价值中国 作者:朱国成

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    组织扁平化的概念一经提出,就立刻得到了众多饱受科层制弊病折磨的公司的欢迎,扁平化在一夜之间成为了医治“等级森严、信息不畅、组织刚性、反应迟缓”等所有这些痼疾的灵丹妙药。而当管理者提到公司组织结构的时候,无不强调扁平化,扁平化与否俨然成了组织效率的代名词。

    案例

    笔者在一家地产公司遇到了上面这一描述的极至表现:该公司是某省会城市一家房地产企业,进入房地产业不算晚,已有一定规模,但近年来发展速度减缓,甚至被一些后来者超越。

    总经理在介绍公司组织的时候认为,公司组织扁平化做的还是比较彻底的,从成立开始就不设置副总经理层级,所有部门负责人都直接向他汇报。我问道,公司事务如此繁多,您怎么应付呢,通过授权吗?好像这句话一下子碰到了这为总经理的痛处,开始诉苦,公司大小事情无不要他签字,他不敢生病,不敢休假;当然也不无自豪表露出一个意思,公司离开了我简直就是没法转。

    这一下子引起了我的兴趣,于是我开始探究其中原因,很快我明白了,地产公司设计、施工、销售各个环节猫腻很多,这位总经理对手下无法绝对信任,根本不敢放手;再有,就是很多事情必须老总亲自出马才能搞定。最后,我告诉这位老总,他的公司根本不是扁平化,基本上可以算作高度集权。

    那么组织层次少、汇报关系简单,难道不是扁平化吗?

    扁平化的真相

    对扁平化的如此理解难免有些“简单粗暴”:组织层级减少只是扁平化的结果和表现,而忽略了扁平化的真正内涵。扁平化的内涵包括:

    组织环境。扁平化的提出原因,恰恰是组织沿着专业分工、科层制的方向发展到极致,组织形成了高耸的金字塔结构;于是组织出现了严重的信息传递缓慢、反应迟缓的问题。而同时外界环境变化加快,客户要求变化,新技术层出不穷,这些反应迟缓的巨无霸一个个陷入了困境。于是,开始强调组织扁平化,减少组织层级。

    扩大授权。扩大授权是扁平化的重要内涵之一。有人在表述扁平化的时候,就说道,就是通过减少层次、扩大管理范围,导致管理者无法做到像科层制那样事无巨细的进行控制,而不得不扩大授权,将更多的决策下放给一般员工。而授权要求员工具有较高的成熟度,否则员工将无法完全相应工作,作出合理决策和行动。

    决策层次贴近市场。扁平化情况下,授权扩大必然导致组织信息传递链条缩短,决策更贴近客户和市场,反应更加迅速。

    组织内信息流动方式。组织内信息流动方式将从单一的上下级之间的线性方式转变为多方向的横纵混合方式,员工拥有更多的信息沟通渠道和自由,打破了经典管理理论中法约尔对信息沟通方式的限定。

    病态的组织扁平化

    通过以上我们对扁平化内涵的分析,对照案例中公司的情况,相信大家已经有了判断。进一步分析那家公司的情况,倒是还可以给我们提供更多的思考:

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