家电业的进入与退出战略
2011/5/13 来源:正略钧策管理咨询 作者:付志勇

    核心提示:如何制定进入战略 ,首先,识别行业发展机会 ,其次,行业关键要素与核心能力的匹配度 ,再次,服从企业愿景及中长期发展规划 ,第四,新业务的选择 ,最后,进行准确的竞争定位。 ,在发生下列情形时企业需考虑制定退出战略 ,情形一:行业吸引力发生本质性变化 ,情形二:行业要素变化导致与企业核心能力不匹配 ,情形三:竞争格局导致竞争机会不多 ,2010年小家电4类产品排名 ,退出的注意事项 ,启示

    步步高进入小家电市场最终以失败而告终,此前步步高新产品进入策略一直较为成功,无论是DVD、教育产品、通讯产品,均取得过熬人的业绩,为什么步步高的营销模式会不灵了?自1994年春兰多元化开始,很多家电企业开始分别进入不同的家电类别,既有美的这样的成功者,也有春兰、康佳、夏新这样的失意者,那么家电企业应该如何制定进入和退出战略呢?

    如何制定进入战略

    首先,识别行业发展机会

    步步高一向致力于寻找家电行业中的蓝海,其实小家电市场的成长空间、增长趋势、利润率、行业壁垒等关键要素都不高,是一个较为理想的大类市场。中国小家电市场在2007年至2010年销售额分别为:971.9亿元、1102亿元、1175亿元、1500亿元,年复合增长率为16%,比照发达国家每100户家庭拥有生活小家电30-40台,中国的拥有量只有国外的1/10,同时小家电使用寿命较短,随着收入增加而提前进行升级换代,市场增速会不断提升。销售增长快速的同时,小家电行业的利润也非常可观,平均利润率达到30%左右,利润率是黑电、白电行业的2-4倍。不但如此,小家电的行业进入壁垒相对较低,小家电对技术研发能力要求也比黑电与白电弱,小家电更无需核心零部件,对上游供应商议价能力强,不会像黑电那样受制于核心零件供应商。

    当然,如此诱人的市场机会当然是越早进入越好,美的作为白电的代表者,在2005年6月就将运行不良好的小家电业务从上市公司中剥离,单独成立小家电集团,那时的小家电市场集中度较低,行业尚未形成领导者,正是因为这样的布局,美的小家电才在2010年销售突破300亿元,成为国内最大的小家电集团,显然步步高2009年才正式推出第一款小家电产品显得太晚。

    其次,行业关键要素与核心能力的匹配度

    行业关键要素分为两个层次,第一层为掌控产业链核心环节,第二层为打造行业关键成功能力。

    从第一个层次来看,家电企业的产业链核心环节分为三种状况,黑电的核心环节基本被国外企业所......点击查阅全文......↓