苏宁:复制标准化人才
2011/5/12 来源:《才富》杂志 作者:李苏娟 郭永姗 刘芳芳

  2002年的一天,孟祥胜走进张近东办公室,手里捏着一份报告,脑中准备了很多的措辞,甚至提前演练了几套预备方案,准备“说服”老板支持自己的这个计划。但让他万万想不到的是,不到5分钟,他便走出了办公室,因为张近东飞快地看完了他的报告,然后就不假思索地签下了自己的名字。后来,为苏宁在短短四年多的时间培养出几千名优秀的零售业管理人才的“1200工程”,就此诞生了。

  孟祥胜至今回忆起来,口吻里仍充满惊叹:“第一届1200工程的预算是3000万,当时苏宁还没有上市,连锁店的开建正急需大笔资金,但张总只是在短短的5分钟里,就把3000万的预算给批了。”而现在看来,这3000万的投入在后来为苏宁创造的价值难以用利润数字来衡量,其意义更甚于此。

  从1000人到10万人

  从2001年40天开一家店,到2002年变成了平均20天开一家店,在2003年开店速度被提高到平均一周开一家店,接着2004年已经是5天开一店,到2005开设一家店面仅需2.6天。连锁事业的快速发展,要求苏宁必须具备足够充裕的人才队伍完成其战略部署。而倘若没有一套人才标准化复制的程序,苏宁的连锁事业很难得以实施。

  之前,苏宁通常的做法是在准备开某个新店时,从其他店抽调人手先帮忙,开业后就走马上任了。“1200工程”实施后,苏宁开始打造自己的人才库。正如《新营销》主编段传敏在其《苏宁:连锁的力量》一书中所说:“这不仅仅是招大批人那么简单,关键在于,苏宁此举要用工业化的方式加速标准式人才的打造,让人才也进入‘批量生产’。”

  与其他同行不同,苏宁招聘的这一批大学生在进来后的第一天,首先要接受的就是严格的军训,这样的军事训练甚至延伸至任何一个岗位。最开始,很多人不明白这是为什么?“我应聘的是行政岗位,和营销、售后服务都没什么关系,我为什么要军训?”孟祥胜给出的答案是:必须建立一支与企业保持一致性的队伍,才能保证苏宁在各个地方得以成功复制。而军训是让员工体会到团队精神和绝对服从的重要方式,“这也使得苏宁人从1000增至10万时仍能做到用一种步调走路,一个声音说话。”

  除了集中培训,这批人还要接受终端轮岗、在岗实习、开业筹建与旺季支援等一系列的培训科目。在这个过程中,每一位......点击查阅全文......↓