“压迫成长”提高终端业务员的战斗力
2011/4/28  作者:刘雷

  案例分析:王总是某市区的渠道经销商老板,凭借自己的辛苦和拼劲,加上前几年厂方的大力度广告终端支持,产品在市场上做的很不错,自己也跻身一线经销商的行列。但历经数年,厂方发展为做全国市场,核心产品被竞品多家企业仿效,原来的核心竞争力有所削弱,竞品的终端猛打,加上使用人海战术,抢占终端的趋势凶猛,王总的组织机构很简单,在销售队伍中,他一个人是公司的老板加总指挥,直接领导下面的5名业务员,没有业务经理、主管等其他职位。竞争中5名业务人员渐渐显得招架不住,力不从心,最后有2名业务因为不满王总的福利待遇而被对手挖了墙角,王总紧急招纳新兵,但是因为培训和待遇等诸多原因,业务员感觉公司缺乏规范和希望都坚持不了多久就离开,最后留下的残兵败将。渠道的维护力下降直接导致销售业绩逐步下滑。生产厂方也是大为不满,甚至想切割其市场。面对危险的局面,王总最后咨询行业高手甄总支招,甄总经过一周的调研分析后给出王总一个方案。建议其聘任专职执行经理一名,将组织结构细分为:总经理下设执行经理一名,城区主管一名,乡镇主管一名,商超主管一名,后备干部若干,业务也进行分级:初级业务(试用期3个月内)中级业务(半年内)高级业务(一年以上),业务等级根据入职的表现评分和时间进行划分。薪资根据级别的不同也有不同的提升,虽然不多,但有区分,保险福利,培训都逐步完善,为业务人员每人准备一张办公桌,一个杯子,一个文件袋等必备物品。告别之前的业务员随机作业,立无定所的“仓惶状态”,积极打造“家文化”让每个人都有归属感等等有利于员工的举措,从而对业务员的标准和要求也有相应的提高,无论是销量和市场表现等等。一个详尽的方案和预算递交给了王总,根据当前的形式和未来的发展,王总还算识时局接受了甄总的意见,并接纳了甄总推荐的执行经理协助自己带团队,经过一年的整合发展,凭借自己经销品牌的强势地位和自己的终端工作,最后重收湿地稳住了当地龙头的地位,还受到厂方的嘉奖。

  简析:其实这个案例中,团队的归属感和满足感得到了满足,让员工先......点击查阅全文......↓