3000强沙龙之联想高岚女士专访
2011/3/31 来源:《管理@人》杂志 作者:金明辉

国际化进程中的联想

上世纪90年代初开始,联想与同时期所有的中国企业一样,在机会与挑战中,艰难的发展并顽强的生存下来。其中,最应该归功于联想对自身的高标准、严要求。早在1994年,联想就已经有了一条铁律,我们称之“联想天条”,这个天条是所有联想人都不能触犯的,一旦触犯立即解除合同。其内容是:第一,不得行贿受贿;第二,不得兼职;第三,工薪保密。行贿受贿,考验人的意志;兼职行为,是引起很多利益冲突的根源。而之所以需要工薪保密,实际上是为了保障公平性,保证按劳付酬,多劳多得。高岚认为,“联想天条”的发布在根本上捍卫了企业的正气,是联想得以健康发展至今的基石。

从2000年开始,联想已经不满足于做中国市场的老大,也不满足于亚洲的成功,开始设置更高的目标,并不断地去追求。2004年,联想并购IBM的PC业务,走上了国际化的道路,这一决策也是经过长期的深思熟虑和准备的。一直到08年底,联想经历的都是国际化的融合阶段——一个传统中国企业,与一个老牌美国企业的碰撞,我们的眼前展开了一个全新的世界。

此前的国际化问题,都来自外企进入亚洲、进入中国的经验。而联想只能摸着石头过河,联想很清楚也很坚定地认为,国际化的学费必须要付。

柳总经常说,原来你做得再成功,也只是在中国的成功,要想管理一个国际企业、跨国公司,就得向别人学。

2004年到2008年,在这四年里,原中国联想中的管理者,飞快地成长起来,整个组织的学习能力,令高岚非常叹服。当时40岁的杨元庆,在没有一点英文基础的情况下,开始学英文。每天早上8点来到公司,先学一小时英文,日复一日,坚持了 4年。从任何会议都要带翻译,到不再依靠翻译。这个国际化进程,确实非常艰苦,但也是联想人一个重要的学习过程。语言还只是一个工具,至于西方的管理体系,包括人员、市场、业务等,更是一个巨大的学习过程。这一过程历时5年,09年年初,适逢金融危机这个客观时机,联想毅然作出决定,提前结束学习过程,元庆做了CEO,柳总做董事会主席,按照联想的管理三要素来梳理企业。

联想的管理三要素简单的说,就是搭班子、定战略、带队伍。这三要素,从上到下,贯穿了联想的管理层,简单易学,一直坚持至今。在联想的国际化发展与回归过程中,也运用了三要素。

首先,搭班子,就是把合适的人放在合适的位置上。杨元庆担任CEO,一个荷兰人负责成熟市场,陈绍鹏负责新兴市场,刘军负责......点击查阅全文......↓