戴尔:未遇寒冬 却错过春天
2009/12/16  作者:伯倩

    戴尔一方面向IBM学习,努力成为一个解决方案提供商;另一方面努力保持在个人消费市场上的地位。

    与甲骨文的先苦后甜相比,戴尔是先甜后苦。

    硬件沃尔玛

    2000年互联网泡沫破灭并没有立即毁掉戴尔的传奇,虽然个人电脑市场出现萎靡,但是戴尔很快注意到,企业对价廉物美的工业标准服务器有庞大需求,大举进军,获利颇丰,不仅借此度过危机,但成功坐上PC的王位。

    2004年,雄心勃勃的惠普CEO卡莉-费奥里纳因整合康柏不力,被迫辞职,戴尔见劲敌已去,霸业已成,于2004年退出企业经营,将指挥棒交给罗林斯。

    但就在2004年,电脑产业正在发生翻天覆地的变化。PC产业需求呈现两极分化趋势:在个人消费市场,笔记本替代台式机;在企业级市场,IT服务替代硬件。

    PC产业链的两个高利润环节浮现出来:品牌设计和IT服务咨询。在这方面,先行者是IBM.2002年,IBM以35亿美元现金收购普华永道咨询部门;2004年,IBM将不赚钱的PC业务部门卖给联想,全力投入IT咨询服务。惠普也敏锐地意识到这一变化,发力紧跟。

    戴尔并非不了解IBM和惠普的动态,但过于留恋曾创辉煌的商业模式

    2003年,戴尔去掉了公司名字中的“电脑”二字,制定了800亿美元的营业目标,声称要进入信息产业的第一阵营,但方法却是将戴尔模式扩展至更多领域,如液晶电视、等离子电视、打印机、MP3播放器等,成为IT硬件的沃尔玛。

    但事实证明,这个方向有误。

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