新通用模式的启示
2009/11/25  作者:《跨国周刊》

    贾新光/文

      经历了艰难的破产程序,新通用汽车以全新的面貌脱壳而出,值得关注的是公司结构发生重大变化。新通用将生产委员会与决策委员会合并,精简总部,削减35%的管理人员,取消原来的大区总部,在底特律设立运营北美业务运营中心负责北美的业务,在上海成立国际运营总部,负责北美之外的市场。

    100年前,杜兰特在通用汽车创立仅仅16个月内就收购了22家公司,掀起了一场全国性产业狂热。并购完成之后,通用汽车公司成为当时世界上集成度最高的大企业,有70%的零部件是由其下属的企业生产的。得益于企业联盟的优势,通用汽车公司在成本和生产速度上拥有绝对的优势,在短短的几年内成为世界上规模最大和利润最高的汽车制造企业。杜兰特的企业联盟概念是以“管理就是命令与控制”这样的概念为基础的,但是通用公司很快就陷入混乱,以至于面临破产。

    斯隆上任之后,编写了一份改革通用公司体制指导性文件———《组织研究》,提出“协调控制下的分权运营模式”,有两大原则:(1)每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制;(2)某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。由此,“集中决策,分散经营”成为事业部制管理的最核心原则。这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。

    斯隆在对通用公司全面整顿的基础上,整顿了通用公司的车型系列,减少了车型系列,进行了产品分工。按照新的系列,通用汽车产品从最豪华的凯迪拉克开始,依次是别克、奥兹莫比尔、旁蒂克,最后是雪佛兰。当福特公司告诉顾客只能提供T型车,而且只有一种颜色———黑色的时候,通用公司却可以提供各种档次、各种式样的汽车,使用户有足够的选择余地,从普通的职员到富豪,都可以找到自己满意的车型。

    然而到了70年代,事业部理论却失去了往日的魔力。市场的结构已经转变为一系列具有高度流动性的,按生活方式划分的市场。

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