企业管理规范的僵化、优化、固化三部曲
2009/7/10  作者:陈明

    在企业自创业初期的“人治”逐步走向成熟阶段的“法治”过程中,会遇到许多的阻力和困难,其根源往往在于企业内部干部员工的思维与工作方式的惯性特征。为此,合易咨询顾问总结多年帮助企业推进管理变革的经验,提出管理规范的僵化、优化、固化三部曲。

  经济学家张维迎的研究发现,外国公司往往是企业比企业家更知名,如可口可乐通用。但海外华人的企业大都是企业家比企业有名,如企业家李嘉诚;国内的大企业则多数是企业家与企业有同样的知名度,如提到海尔,会想到张瑞敏;提到华为,会想到任正非;提到蒙牛,会想到牛根生;提到联想,会想到柳传志。这在一定程度上源于中国的文化崇尚个人魅力,重人不重制度,人治大于法治。

  对于一个企业来说,在创业初期,企业的管理可以粗放化、显示“人治”的部分,通过创业者的高瞻远瞩,通过灵活应变获取发展;在完成了初期阶段以后,其管理则要靠制度,也就是说管理规范在企业走过成长阶段后显得尤为重要。在引进规范管理的过程中,我们发现一个有趣的现象,有些基础相对薄弱的企业尤其是一些民营企业运行效果却出奇的好。经过仔细研究发现他们在运行的过程中有一个共同的特点:先僵化、再优化、再固化。

  第一步:僵化管理规范—站在巨人肩上

  管理规范最基本最简单的手段无非是两个方面:一个是自我反思,找到企业的薄弱环节和困扰企业的关键点,总结企业自身的经验教训,这需要专家顾问和企业方共同实施;二是向他人学习,向标杆企业学习,向先进的管理理念学习,广泛学习,谨慎接受,站在巨人的肩膀上。曾经有个老总提出了“僵化”方针,说“在没有充分的学习运用、总结经验之前任何人没有资格怀疑,也没有资格评论新的管理规范是否适合企业,只有真正的严格执行后才有资格进行评说。”僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。就要学习人家先进经验,要多听取顾问的意见。首先各级干部要接受培训搞明白,在不懂之前不能误导顾问,否则就会作茧自缚。在没有明白流程的真正用意前,不能有改进别人的思想。

  如:某企业的部分中层经理在引入绩效管理系统时,虽然认可顾问的理念,但对于每个周期结束后的绩效面谈有些排斥,认为没有必要,面谈浪费了正常的经营时间。但咨询顾问在调研中发现实际上员工非常希望获得绩效的正式反馈信息,并获得下一步工作的指导意见。在咨询顾问的坚持推动下,企业的老总下达了绩效面谈必须僵化执行的命令。僵化执行三个月后,咨询顾问发现,绩效评估结果的投诉率接近于零,上下级之间就评估结果的认识越来越趋于一......点击查阅全文......↓